mentaliteit is helaas vaak in de praktijk van alle
dag, ook in de archiefwereld, een ander chapiter.
Dit wordt nog versterkt doordat veel organisaties
opgebouwd zijn via de klassiek hiërarchische vorm.
Waardoor tussen operatie, beleid, uitvoerenden en
staf, en tussen (top)management en uitvoerenden,
in de loop van de tijd, indrukwekkende muren zijn
ontstaan. Dergelijke organisaties komen overeen
met wat Mintzberg de 'machine bureaucracy'
noemt. In deze metafoor functioneren mensen en
middelen als radertjes in een groter geheel. Onder
bepaalde voorwaarden kunnen dergelijke organisa
ties overigens zeer succesvol zijn.
Succes en een zekere arrogantie gaan vaak hand in
hand. Dit leidt bij de leden van de organisatie vaak
tot gedachten als de omgeving is beheersbaar en
stabiel. Radicale veranderingen sluiten dergelijke
organisaties, al dan niet met de wet in de hand, dus
eigenlijk uit. Op deze wijze ontstaan organisaties
die overtuigd zijn van hun gelijk en daarmee blind
voor veranderingen. Zonder dat zij beseffen dat
een uiterst hoog niveau van bekwaamheden met
betrekking tot een bepaalde situatie alleen maar be
tekent dat het de juiste bekwaamheden voor het
juiste moment, gezien de vigerende situatie, zijn.
En terugkijkend vooral geweest zijn. Immers, het is
de dynamiek van de omgeving die bepaalt welke
bekwaamheden op welk moment de juiste zijn.
Een 'lerende organisatie' heeft zelfkennis maar is
ook zelfbewust, iets anders overigens dan eigen
wijs. Dat is de kracht, en daarmee kan de organisa
tie de grootste hindernis bij het leren, namelijk het
ontkennen van problemen, overbruggen. Onbe
vangenheid en creativiteit in denken en doen
wordt bij de leden van dergelijke organisaties gesti
muleerd, daarmee de plaats innemend van het be
roemde 'zeis en maaiveld'. De leerprocessen wor
den in een dergelijke organisatie geïnitieerd en ge
stuurd door bestaande maar ook en wellicht vooral
door verwachte problemen. Het waarnemen van
signalen is een kunst geworden, niet het ontkennen
daarvan. Dit impliceert dat leren en werken niet
langer gescheiden processen zijn, maar dat leren als
het ware al werkende plaatsvindt.
Continuïteit is in onze opvatting het gevolg van
permanent veranderen. Desondanks dient beseft te
worden dat in de systemen en processen van van
daag de visie uit het verleden wordt weerspiegeld.
Sociologen roepen dan ook vaak dat structuur en
cultuur 'gestold gedrag' is. In de visie van vandaag
ontkiemen als het ware de structuur, de systemen
en de organisatiecultuur van de toekomst. Perma
nent veranderen betekent voor het management
ook permanent zoeken naar evenwicht. Immers el
ke organisatie dient zijn primaire processen te laten
doorgaan, daarmee wordt immers het brood ver
diend. Tegelijkertijd dienen deze processen regel
matig te worden veranderd omdat de omgeving
verandert. Strategie is hiervan de vertaling, en geeft
de wijze aan waarop de toekomst tegemoet kan
worden getreden. Derhalve is de logische aanpak
voor verandering, de eerder genoemde organisatie
aspecten te gebruiken om gewenst gedrag te onder
steunen. Bij dergelijke veranderingen bestaat overi
gens niet zozeer de behoefte aan managers, maar
aan leiders. Dit leiderschap kenmerkt zich door di
recte persoonlijke beïnvloeding van mensen, niet
door te roepen, maar door te doen. Het gaat dus
om het laten zien door het gedrag dat zij demon
streren en de middelen die zij hanteren. De organi
satie als 'holisme' impliceert dat het laten slagen
van een veranderingsproces een kwestie is van een
gebalanceerde kijk. Alle aspecten dienen op een
evenwichtige wijze te worden afgewogen. Onver
schillig of zij betrekking hebben op structuren en
systemen enerzijds of op menselijke aspecten an
derzijds. Goed kunnen omgaan met al die aspecten
is voor managers, die verantwoordelijk zijn voor
veranderingen, een absolute noodzaak.
Volgens velen is een veranderingsproces te vergelij
ken met een rouwproces. Evenals bij het rouwpro
ces kunnen wij een aantal fasen onderscheiden, bij
voorbeeld ontkennen, berusting, maar ook weer
opkrabbelen, verder gaan. Ook bij organisaties in
verandering zien wij dergelijke reacties. Het om
gaan met ontkenning en weerstanden in de organi
satie moet ons inziens dan ook een essentieel on
derdeel zijn van de veranderstrategie. Veelal komt
het niet of nauwelijks aan de orde. Hier ligt echter
een kans om het leerproces in gang te zetten, de ou
de organisatie met rituelen ten grave te dragen en
met een nieuw elan samen op zoek te gaan naar
[230]
waardecreatie. Voorwaarde is wel dat er voldoende
veranderpotentieel binnen de organisatie aanwezig
is, zodat de eerste stap in een veranderingsproces
niet is commissies en 'blauwdrukken' het levens
licht laten zien maar het vervangen van manage
ment, van hoog tot laag, waarvan verwacht mag
worden dat de veranderingsgezindheid gering zal
zijn. Bij voorkeur door de, eerder genoemde, 'lei
ders'.
'Investeren' in veranderpotentieel zou weieens
de meest waardevolle 'investering' kunnen blijken
te zijn. Dit, omdat de simultane ontwikkeling van
nieuwe organisatie-vormen en veranderend gedrag
gedragen gaan worden door hen die het ook waar
(moeten) maken. Een en ander dient echter wel ge
richt te zijn op het flexibiliseren van de organisatie.
Aanpassen aan verandering verwacht of onver
wacht. Het verschil is maar twee letters, de implica
tie ver strekkend. Het eerste leent zich namelijk
voor het vastleggen van beleid, het tweede niet. Pas
dan komt het op de kwaliteit van de mens in de or
ganisatie aan, de mens als creator van waarde. Wat
ons betreft is de grootste uitdaging voor iedere ma
nager een organisatie zover krijgen dat strategie
weer Strategie wordt. Klaar om bij onverwachte
veranderingen adequaat te kunnen reageren. De
dynamiek van de omgeving dwingt tot aanpassing.
En als management die noodzaak als 'nood' er
vaart, of die nood als noodzaak (en dat is ons be
toog), is het 'de moeite waard' om van de nood een
deugd te maken.
[231]
