Elke organisatie, ook in de culturele sector, zal op
den duur geconfronteerd worden met het feit dat
het verleden, ook een succesvol verleden, geen en
kele zekerheid biedt op voortbestaan. Voortbordu
ren op geëigende patronen biedt niet automatisch
soelaas voor nieuwe problemen waar de organisatie
zich voor gesteld ziet, zodat aanpassing noodzake
lijk wordt. Tenminste indien de organisatie wil
blijven voortbestaan.
Voortbestaan impliceert dat eerst het antwoord ge
zocht moet worden op twee vragen, namelijk de
vraag naar het bestaansrecht en de vraag naar de be
staansmogelijkheid van een organisatie. Wij zullen
deze vragen eerst trachten te beantwoorden vanuit
de optiek van het bedrijfsleven. Geen enkele on
derneming heeft zonder meer een bestaansrecht.
Dat recht moet worden ontleend aan haar be
staansmogelijkheid. Het creëren van een onderne
ming heeft in eerste instantie alleen zin indien de
verwachte interne coördinatie-uitgaven van de or
ganisatie kleiner zijn dan de verwachte externe
transactie-uitgaven van de klant. Tot deze uitgaven
worden ook die kosten gerekend die voortvloeien
uit de risico's, die met het sluiten van transacties ge
paard gaan. Anders gezegd: de organisatie moet
waarde toevoegen. Ook in de toekomst moet het
aanbod van de onderneming voor afnemers de
moeite waard zijn. Een onderneming wordt opge
richt, voortgezet, in de verwachting dat hiermee
een voordeel wordt behaald. Formeler gesteld: een
onderneming voegt waarde toe wanneer, naar ver
wachting, opbrengsten worden verkregen die bo
ven de rendementseisen van de uiteenlopende par
ticipanten uitgaan. Volgens moderne inzichten
trachten ondernemingen deze waarde te maximali
seren. Dit is op twee manieren mogelijk. Door
beïnvloeding van de verwachte geldstromen (ont
vangsten en uitgaven) en van het risicoprofiel. In
beide richtingen gaat het om veranderingen van de
bestaande situatie. Dit heeft tot gevolg dat de on
derneming zich steeds moet vernieuwen, al was het
maar omdat de omgeving voortdurend van vorm
verandert. Wisselende omstandigheden vragen om
aanpassing. Flexibiliteit is een bestaansvoorwaarde
en de kern van strategie.
In het voorafgaande is al gebleken dat niet winst
maar waarde de drijfveer is van wat desondanks
'winstgerichte' ondernemingen worden genoemd.
Het verschil met zogenaamde non-profit-organisa-
ties is niet het 'winststreven', maar het feit dat bij de
non-profits de waarderingsprocessen die aan de
waardecreatie vooraf gaan indirecter van karakter
kunnen zijn dan bij profit organisaties veelal het
geval is. Immers organisaties die niet naar winst
streven hebben net zo goed inkomende geldstro
men nodig ter dekking van het transformatieproces
als dat in het bedrijfsleven het geval is. In tegenstel
ling tot het bedrijfsleven is het bij non-profit orga
nisaties en zeker bij overheidsorganisaties niet on
gebruikelijk dat het marktbijdragepercentage laag
of zelfs nagenoeg nul is. Dit impliceert dat de maat
schappij in het algemeen en de 'politiek' in het bij
zonder een bepaalde waardering uitspreekt en zo
als het ware de transactie-uitgaven bepaalt. Voor
deze geldstroom worden bepaalde prestaties ver
wacht waarvan de coördinatie-uitgaven in de regel
niet hoger mogen uitvallen dan de transactie-uitga
ven. Non-profits in de overheidssector danken hun
bestaan aan het feit dat de samenleving hun dienst
verlening de moeite waard vindt. Het verkrijgen
van maatschappelijke waardering echter is niet al
leen een zaak van de j uiste lobby, het is ook een zaak
van maatschappelijk draagvlak, van de moeite
waard zijn. Uiteindelijk is het het publiek dat uit
maakt of de dienstverlening van de non-profit or
ganisatie de moeite waard is of niet. Daar in analo
gie met het ondernemen dé markt niet bestaat, be
staat ook hét publiek niet. In die gedachtengang
past het om meerdere publieks- en afnemersgroe
pen te onderscheiden elk met eigen eisen, wensen
en verwachtingen en ook elk met hun eigen opvat
tingen over transactie-uitgaven, daarmee tevens de
coördinatie-uitgaven limiterend. De mening van
het publiek, maar in het bijzonder van de gebruiker
van de dienst kan bij non-profit organisaties op
veel manieren worden geventileerd, via stemge
drag, maatschappelijke beroering, maar ook door
het zich afkeren van de gesubsidieerde dienstverle
ning, zelfredzaamheid, inkopen van additionele of
vervangende dienstverlening op de vrije markt etc..
Dit soort signalen heeft voor de desbetreffende or
ganisatie op den duur gevolgen die allemaal neer
komen op het verlagen van de transactie-uitgaven,
waarmee de toegestane coördinatie-uitgaven wor-
2.2.8
den verlaagd of de organisatie gedwongen wordt
met nieuwe produkten en diensten de primaire
geldstroom aan te vullen met 'tweede en derde
geldstromen' uit de 'marktsector'. In het uiterste
geval, wanneer het politieke draagvlak ontbreekt,
de lobby het verliest, wordt de organisatie via priva
tisering in haar geheel aan de directe krachten van
de markt onderworpen. De consequenties daarvan
zijn ingrijpend, zowel voor de organisatie in kwes
tie als voor de maatschappij. In de afweging van
coördinatie-uitgaven en transactie-uitgaven wordt
naar een nieuw optimum gezocht. In dit nieuwe
optimum zijn bepaalde functies en diensten niet
meer zo vanzelfsprekend, worden transformatie
processen aangepast, vallen sommige gebruikers
groepen buiten de boot en worden nieuwe afne
mersgroepen omhelst.
Het bij voortduring 'ja zeggen tegen een organisa
tie' door participanten en cliënten in een dynami
sche omgeving, impliceert dat de organisatie zich
bij voortduring weet aan te passen. Daartoe moet
de omgeving en de organisatie gekend worden. Het
gaat hierbij om de mensen die de maatschappelijke
context bepalen en om de participanten die door
hun onderlinge relaties de organisatie vormen.
Hun drijfveren zijn beslissend. Het helpt de orga
nisatie indien zij de drijfveren kent waarop partici
panten of cliënten hun reactie baseren, of anders
gezegd indien de wensen en mogelijkheden, nu en
in de toekomst, door de organisatie onderkend
worden. Deze kunnen dan als imput dienen voor
strategische keuzes met betrekking tot visie, missie,
instrumenten, processen en activiteiten teneinde
de 'fit' met de omgeving veilig te stellen. Introduc
tie van 'marketing' binnen de culturele sector zou
dan ook moeten plaatsvinden vanuit deze overtui
ging. 'Marketing' als 'trucendoos' is vooral nuttig
in de uitvoering. Marketing als initiator voor exter
ne gerichtheid is als levenshouding echter cruciaal!
De waarschuwing dat marketing te belangrijk is
om aan de specialisten over te laten is hier op zijn
plaats. Externe gerichtheid zou als het ware in de
gehele organisatie geïncorporeerd moeten zijn.
Organisaties bestaan uit mensen en bij veranderin
gen gaat het dan ook vooral over de individuele
aanpassingsbereidheid. Dat nu, is in veel gevallen
een teer punt. Immers de mens past zich vaak
slechts met tegenzin aan, als het echt niet anders
kan. Deze houding zorgt er voor dat de effectieve
reactietijd van organisaties om op veranderingen in
te spelen vaak uiterst kort wordt. Het waardecreë-
rend vermogen van een organisatie wordt derhalve
niet alleen bepaald door de mate van externe ge
richtheid van de organisatie maar ook door de mate
waarin de organisatie kans ziet adequaat te veran
deren indien de externe omgeving zich wijzigt. Tijd
is ook hier een kostbaar goed. Flexibiliteit impli
ceert een zodanige positionering van de organisatie
in de omgeving dat de uitgangspunten voor aan
passing aan nieuwe omstandigheden optimaal zijn.
Bovendien moeten veranderingen in een vroegtij
dig stadium worden onderkend en gedetermi
neerd. Daarna kan worden vastgesteld welke aan
passingen zijn vereist en van wie. Relaties, partici
panten, gedrag en begrip. Het gevolg kan zijn een
herschikking van middelen en een 'rescheduling'
van activiteiten. Het entameren en mogelijk ma
ken van veranderingen moet als een van de voor
naamste managementtaken worden gezien. Daar
voor is echter een mentaliteit nodig die zich ken
merkt door onbevangenheid. Steeds weer de vraag
stellen: 'hoe gaan wij om met veranderende om
standigheden zonder gehinderd te worden door
dogma's en vooroordelen'.
Leren is een individuele bezigheid. De metafoor
van de 'lerende' organisatie moet dan ook gezien
worden in het licht van de eerder genoemde menta
liteit die bij iedereen in de organisatie aanwezig zou
moeten zijn. In die context is het dus een zaak die
de gehele organisatie aangaat. Bij het 'leergedrag'
van organisaties gaat het derhalve om de 'mindset'
van de organisatie. Onbevangen kijken naar de
omgeving en naar elkaar. Om vervolgens op basis
daarvan weten, begrijpen en kunnen te vertalen in
(durven) doen. In 'belerende' organisaties ont
breekt deze 'mindset'. De mens als creator van
waarde wordt ontkend, of krijgt geen ruimte. In
veel organisaties waar wetenschappelijke kennis
hoog in het vaandel staat en intellectuele disputen
worden omarmd ontbreekt de schakel 'doen' om
dat de voorwaarde 'openstaan' ontbreekt. De leden
van dergelijke 'kennisorganisaties' zijn uitstekend
in staat nieuwe vakgebieden in intellectuele zin on
der de knie te krijgen. De vertaling in een andere
[229]
