dukten en diensten bleken echter vaak nog witte
vlekken op het netvlies van een archivaris te zijn.
Een ondernemingsplan kan dienen als hulpmiddel
om deze witte vlekken (de marktomgeving en de
kosten) voor de 'nulsituatie' zoveel mogelijk op te
vullen. Door kennis van de 'kostprijs' van bepaalde
prestatie-eenheden kan worden aangegeven welke
output men mag verwachten bij een bepaalde om
vang van het budget. Daardoor wordt het mogelijk
om met geldverschaffers afspraken te maken over
het budget dat nodig is voor een bepaalde hoeveel
heid produkten en diensten. Een ondernemings
plan is daarom ook belangrijk als basis voor externe
onderhandeling.
Bij overheden bestaat nu vaak nog de neiging
om budgetten eenzijdig vast te stellen waar een ar
chief het dan maar mee moet doen Om te kunnen
komen tot zakelijke afspraken moet er onderhan
deld kunnen worden met respect voor eikaars posi
tie.
Koers zetten en houden
Uit deze ervaringen valt te leren dat het belangrijk
is om zelfde omgeving actief te beïnvloeden en, als
dat nodig blijkt, bijvoorbeeld door verzelfstandi
ging de relatie met de omgeving te veranderen. Ver
zelfstandiging maakt marktgerichte dienstverle
ning mogelijk. De invloed van de klant neemt toe
en er ontstaat ruimte voor het leveren van kwali-
teitsprodukten. Afgesproken kwaliteit leveren aan
de klant is bij succesvolle organisaties het devies.
Door de snelle veranderingen zijn er voor een lan
gere termijn steeds minder eenduidige antwoorden
te geven; voor archieven lijkt het desondanks toch
mogelijke om een heldere koers uit te zetten en
flexibel mee te bewegen met de markt zonder de
uitgezette koers te hoeven verlaten.
De aanpak is in wezen simpel: ontwikkel op ba
sis van marktonderzoek een heldere en haalbare
strategie waarbij de dienstverlening aan de klant
uitgangspunt is. Zet dat in een ondernemingsplan
met daarin concreet hoe het beschikbare geld en de
uren meten worden besteed.
Kosten, prijzen en markten
Om kostenberekeningen te kunnen maken, zijn
eenduidige omschrijvingen van produkten en
diensten nodig. Goed zicht krijgen op kosten kan
niet zonder dat helder is waar medewerkers hun
tijd aan besteden. Nadat de kostprijzen zijn bere
kend, moet de prijs die de klant in rekening wordt
gebracht, worden vastgesteld. Deze kan natuurlijk
niet lager zijn dan de kostprijs minus de bijdrage
van de overheid. Maar er is nog een grens en dat is
de marktprijs. Kortom, hoeveel is het produkt of de
dienst in de ogen van de klant waard?
Uit het marktonderzoek dat de rad heeft uitge
voerd blijkt dat archieven wat hun kosten betreft
geen perspectief hebben op het gebied van het uit
voerend massawerk maar wel op het terrein van
hoogwaardige kennis en informatie.
Om te kunnen bepalen wat er aan wie geleverd kan
worden is marketing een noodzakelijk instrument.
Het gaat er daarbij om de voorkeuren van klanten
eerst te kennen en om vervolgens het (koop)gedrag
te beinvloeden. Duidelijk is dat behoeften verande
ren; er komen steeds meer senioren met veel vrije
tijd en aan de andere kant groeit bij de werkenden
de behoefte aan snelle informatie op maat. Twee
duidelijke groeimarkten met kansen die voor het
grijpen liggen!
Partners en concurrenten
Om deze kansen daadwerkelijk te kunnen grijpen
zijn parners nodig; expansie kan vaak niet zonder
strategische alianties. Dit geldt zeker voor raadple
ging van archiefbestanden met behulp van moder
ne informatietechnologie. Door deze technologie
kan de bereikbaarheid van de informatie in archie
ven op verschillende manieren worden verbeterd.
Dit varieert van gebruikers- vriendelijke computer
toepassingen in studiezalen tot on-line verbindin
gen, waarbij mensen vanuit hun huis- of werkka
mer historische informatie kunnen opvragen.
Door archiefmedewerkers wordt vaak beweerd dat
er (gelukkig) geen concurrenten zijn. Wat directe
concurrenten betreft, kan dit kloppen. Voor indi
recte concurrenten die ingaan op dezelfde behoef-
[224]
ten geldt dit zeker niet. Op het gebied van vrije
tijdsbesteding en historisch onderzoek zijn er voor
de klant een groot aantal alternatieven!
Inrichting organisatie
Net als andere succesvolle dienstverlenende organi
saties zullen archieven de interne inrichting moe
ten laten bepalen door de dienstverlening die klan
ten verwachten. Flexibel organiseren is nodig om
extern sneller te kunnen reageren. Om dit mogelijk
te maken wordt de dienstverlening zo compleet
mogelijk afgehandeld door eenheden van beperkte
omvang die voldoende ruimte hebben om aan
klanten maatwerk te kunnen leveren. Om de exter
ne klanten effectief en efficiënt te kunnen bedienen
is het nodig dat er intern bindende afspraken wor
den gemaakt tussen de onderdelen over 'produktie'
en 'ondersteuning'. Een eenheid maakt daarbij zelf
de integrale afweging ten aanzien van de inzet van
bedrijfsvoeringsmiddelen.
Een belangrijke succesfaktor is dat het manage
ment tijdig de inrichting van de organisatie veran
dert: 'een modern toneelstuk past immers niet in
een ouderwets decor'. Bij de inrichting van dienst
verlenende organisaties moet worden uitgegaan
van de 'front-office'-filosofie. Dat betekent dat be
slissingen over te leveren diensten en produkten
door medewerkers in directe relatie met de klanten
worden genomen.
Bedrijfscultuur
Niet alleen de inrichting van de organisatie wordt
aangepast. Er doen zich ook verschuivingen in de
bedrijfscultuur voor:
intern extern
passief actief anticiperen
uitgaven kosten
input ►- output
hiërarchie partnership
Het is essentieel dat ook de bedrijfscultuur - waar
het functioneren van een organisatie door wordt
bepaald -verandert. De blik van medewerkers zal
zich meer moeten richten op de buitenwereld. Er
zal een initiatiefcultuur moeten komen waarbij ge
leerd wordt van de eigen ervaringen. Prestaties en
waardering moeten nadrukkelijk aan elkaar wor
den gekoppeld. Daarbij moeten gemeenschappelij
ke doelen voorop staan en samen winnen uitgangs
punt zijn. Dit is een gezamenlijk leerproces, waarin
het management een voorbeeldfunctie heeft. Het
management vormt in het geheel de inspirerende
en ondersteunende factor.
Een doorslaggevende kritische succesfaktor is het
vermogen om vanuit de schoenen van de klant te
kijken naar de eigen organisatie. 'Bij de ene bank
sta je als klant voor de streep en bij de ander er ach
ter!'
Weerbarstige praktijk
De realisatie van veranderingen blijkt in de prak
tijk soms weerbarstig. In de weg naar een betere
toekomst kunnen diepe kuilen zitten. Een eerste
valkuil is het ondergeschikt maken van de dienst
verlening aan eigen professionele waarden. Wat
voor een archivaris van waarde is, hoeft dat zeker
niet te zijn voor de klant. In het verlengde hiervan
ligt het streven naar perfectie vanuit de eigen pro
fessionele optiek: 'zolang een toegang tot een be
stand niet volmaakt is kunnen we geen kwaliteit le
veren'.
Een tweede valkuil is het niet invoeren van ver
beteringen omdat de overheid daarvoor onvol
doende middelen ter beschikking stelt. Uit onder
zoek blijkt dat zelfs de kleinste verbetering door de
klant wordt opgemerkt. Bovendien zijn klanten be
reid voor extra kwaliteit te betalen.
De diepste valkuil bij de opstelling van een
ondernemingsplan is onvoldoende betrokkenheid
van de medewerkers. Wil een ondernemingsplan
ook soepel gerealiseerd kunnen worden dan is een
door medewerkers zelf op te stellen jaarplanning
essentieel. Het maken van bindende afspraken
over te realiseren gedrag/resultaten van medewer
kers is dan ook een belangrijke taak van het ma
nagement.
[225]
