mogelijk verzamelen en dat blijven doen. We heb
ben a priori besloten niet te selecteren. Het pro
bleem zit in de ontsluiting. De komende twee jaar
komt er een proefproject met machinale ontslui
ting, vanuit het materiaal zelf. Met de woordont
sluitingssystemen die er nu al zijn.
Terzake van de beheersproblemen rond de 'klassie
ke' mlg's observeert Kloosterman dat na alle stu
dies de contouren van een daadwerkelijke aanpak
nog steeds niet duidelijk zijn. Anderzijds ligt hier
in zijn ogen ook niet in de eerste plaats een taak
voor het iisg. Hij bepleit een centrale faciliteit
voor het beheer van de mlg's en lobbyt voor een
ander KNAW-instituut als expertisecentrum: het
Nederlands Historisch Data Archief. Zij zouden als
centrale faciliteit de databestanden leesbaar moe
ten houden; een groot probleem gezien de snel ver
ouderende hard- en software.
Delegeren in een organisatie
van professionals
De in de jaren tachtig ingevoerde afdelingenstruc
tuur op basis van functies is volgens Kloosterman
nog steeds zeer valide. Op het vlak van de organisa
tieontwikkeling is de laatste jaren hard gewerkt aan
een goed beheersbare en transparante plannings-
en controlecyclus. In samenhang hiermee wordt
een maximale delegatie van taken en bevoegdhe
den aan de afdelingen gerealiseerd. Als taakverant-
woordelijke eenheden krijgen deze een steeds gro
tere autonomie in hun interne bedrijfsvoering.
Goede planning definieert Kloosterman als 'niet al
leen weten wat er wel gebeurt, maar evenzeer ook
wat er niet gebeurt. Dat voorkomt veel stress in or
ganisaties; het gevoel bij eenieder dat er hoe hard
men ook werkt altijd nog meer moet gebeuren en er
eigenlijk nog meer van je verwacht wordt. Deze
stress is weliswaar veelal psychologisch, maar daar
mee een niet minder reële belemmerende factor
voor het optimaal presteren van mensen en organi
saties
Telkenjare in september maken directie en afdelin
gen afspraken over het jaarprogramma en de defini
tieve verdeling van het budget. De planning is heel
concreet en op output gericht. Geleidelijk aan ont
wikkelt zich een consensus over de outputnormen.
'Als je de afdelingen vraagt wat ze willen en kunnen
gaan doen, krijg je vanzelf realistische plannen'.
Het systeem kent een sterke prikkel tot bevorde
ring van de efficiency. 'Efficiency van afdelingen
wordt beloond. Als mensen meer doen voor min
der geld, kun je ze het geld laten houden voor ande
re projecten. De afdelingshoofden weten ook waar
op wordt gemeten; wanneer een project geslaagd is
of niet. Dat kan een kwantitatief criterium zijn (zo
als het aantal verfilmde shots bij de reprografie),
maar ook een kwalitatief, zoals het gerealiseerde ni
veau van ontsluiting van archivalia.'
De uitvoering van het jaarplan wordt elk kwartaal
bezien aan de hand van een managementrapporta
ge, de welbekende marap. Maraps geven niet alleen
gelegenheid tot bijsturen of reageren op niet voor
ziene omstandigheden, ze voorkomen ook dat af
delingen een eigen koers gaan varen. Een vernieu
wing uit de periode Kloosterman is ook het perio
diek organiseren van 'heidagen' met als doel nieuw
beleid in nauw overleg en met wederzijdse betrok
kenheid tussen directie en (sub) afdelingen tot
stand te brengen. Hierdoor wordt tegelijkertijd het
gevaar van verkokering in de kiem gesmoord. Ie
dereen ziet goed het algemeen belang
Ook in het iisg wordt waar nodig in projectstruc
turen gewerkt, waarin tijdelijk specialisten uit ver
schillende afdelingen worden samengebracht. 'Af
delingen krijgen hiervoor een afzonderlijk project
budget, waarmee zij bij andere afdelingen, maar
ook extern, menskracht kunnen inhuren. Afdelin
gen lenen over en weer, tegen reële salariskosten,
medewerkers. Weigeren van zo'n "transfer" komt
eigenlijk nooit voor. De afdelingen kunnen dankzij
dit vergoedingensysteem voor hun lopende ver
plichtingen immers altijd andere mensen inhuren.
Voor de directie is het een papieren operatie, maar
voor de afdelingen is het heel aantrekkelijk.' De or
ganisatie creëert hierdoor welhaast automatisch
voor zichzelf de nodige flexibiliteit.
Hoe voorkomt een algemeen directeur nu dat in een
dergelijke gedecentraliseerde organisatie zijn zicht
[214]
op de 'werkvloer' wordt gefilterd door de afdelings
hoofden? Kloosterman ziet hierin geen probleem.
'Ik heb intensief contact met de afdelingshoofden
en zit dicht bij wat er gebeurt. In de praktijk onttrekt
de directie zich niet aan wat de afdelingen doen. Je
praat, woont discussies bij, je bezoekt de tweemaan
delijkse personeelsborrel. Ik heb niet het idee dat ik
geen flauw vermoeden heb wat er in dit gebouw ge
beurt. En natuurlijk is de dienstcommissie een be
langrijke en directe bron van informatie.'
Personeelsbeleid
Het management van het iisg heeft de laatste jaren
eveneens veel aandacht besteed aan het personeels
beleid. 'Dat is van essentieel belang. Je moet een ge
motiveerde club hebben die het doet.' Er is uit
drukkelijk gekozen voor een geïntegreerde aanpak,
voor een eigen vorm van human resources manage
ment. De lijnmanager, het afdelingshoofd, die ver
antwoordelijk is voor de totale bedrijfsvoering van
zijn of haar afdeling, heeft eveneens de personele
verantwoordelijkheid. Deze verantwoordelijkheid
is uiteraard ingebed in een breder beleid ten aan
zien van bijvoorbeeld mobiliteit, scholing, bestrij
ding van ziekteverzuim, periodieke beoordelingen
en functioneringsgesprekken etc. Personeelsfunc
tionarissen zijn ondersteunend. Personeelsbeleid
mag niet over de hoofden van de individuele mede
werkers heen worden ontwikkeld. 'Zo is er net een
enquete onder de medewerkers gehouden naar de
wensen voor mobiliteit. De oplossing is vaak bin
nen de organisatie te vinden. Er zijn basisactivitei
ten die je altijd moet doen, maar doelstelling en
diversiteit van het iisg zijn ruim genoeg om daar
naast mogelijkheden voor interne mobiliteit te
scheppen. Maar ook uitwisselingen met externe or
ganisaties, bijvoorbeeld de Rijksarchiefdienst of
gemeentearchieven, zijn in principe bespreekbaar.'
Visie op het directoraat
Logische vervolg is natuurlijk de vraag hoe Kloos
terman, al sedert 1969 verbonden aan het iisg,
aankijkt tegen een directeur, voortgekomen uit de
eigen organisatie. Gaat dat niet in tegen de tegen
woordig zo intensief gepropageerde mobiliteit van
het management? Kloosterman nuanceert dit mo-
biliteitsdenken: 'De opportuniteit daarvan hangt
helemaal af van de fase waarin een organisatie ver
keert. Toen ik opvolgde had je hier iedereen neer
kunnen zetten. Ik kwam in een gespreid bedje. Een
directeur uit eigen gelederen is trouwens voor het
iisg heel gewoon. Fischer is de enige die van bui
tenaf is gekomen. En hij is ook niet binnengeko
men als directeur, maar als interimdirecteur, voor
de reorganisatie. De bedoeling was dat hij de zaak
grondig zou kunnen opschudden zonder daarbij
gehinderd te worden door de toekomst. Dan is het
zinvol een buitenstaander in te schakelen. Overi
gens was ik al vanaf 1987 adjunct-directeur. De me
dewerkers waren dus al aan mij in een directiefunc
tie gewend. De adjunct deed de collecties en dat
omvatte 60% van het personeel en middelen.'
De vorige directeur heeft bijna tien jaar het iisg
geleid op een wijze die aan de buitenwereld niet is
voorbijgegaan. Hoe wil Kloosterman zelf straks te
rugkijken op zijn directoraat? 'Het lijkt mij een
goed idee om er voor te zorgen dat de directeur
geen te nadrukkelijk stempel op de organisatie
drukt. Het idee van het 'instituut van Posthumus'
- ik geloof niet dat het goed is, niet nu althans, dat
werkt goed in de beginfase van een organisatie of in
een kritische fase van reorganisatie. Je hebt nu te
maken met een directeur in een redelijk stabiele or
ganisatie van professionals. Er wordt veel intern ge
delegeerd. Het beleid van deze directeur is ge
slaagd, als dat systeem zo goed werkt dat de direc
teur eigenlijk overbodig is.'
Noten J.A.M.Y.Bos-RopsenP.W.J.den Archievenblad 91 (i989)afl.4,
Otter, 'Beheren van cultureel 293 - 301.
1 Bij deze gelegenheid spraken wij erfgoed. Een gesprek met
uitvoerig met E.J. Fischer. Zie: E.J. Fischer', in: Nederlands
[215]
