Onlangs hield het ara een bijeenkomst met als titel
'Proef op de som Waarom en wat steekt er achter
SOM
Wij organiseren met enig regelmaat bijeenkom
sten voor de eigen medewerkers, niet alleen om de
organisatie-ontwikkeling te evalueren, maar vooral
ook om die te stimuleren en op gang te houden.
Zo stond 'proef op de som' in het teken van het
Ondernemingsplan 1996. Het soM-model heb ik
eigenlijk meegenomen uit mijn Amsterdamse pe
riode. Ik heb daar in het kader van de Management
Leergang Amsterdam samen met Amsterdamse
collega's een aantal bedrijven en diensten moeten
doorlichten volgens dit model.
De s staat voor strategie (wat willen we), de o
voor organisatie (hoe moeten we ons organiseren
om de doelen te bereiken) en de m voor de mentale
factor (motivatie, betrokkenheid, communicatie,
e.d. Het sterke van het soM-model ligt in het feit
dat je het als analyse-instrument op allerlei niveaus
kunt toepassen, van het algemene dienstniveau tot
zelfs op individueel niveau. De kunst is om het
evenwicht tussen strategie, organisatie en mentali
teit tot stand te brengen. Het soM-model zou je je
eigenlijk moeten verbeelden als een gelijkzijdige
driehoek, waarbij de drie elementen de hoekpun
ten vormen.
Het soM-model is natuurlijk toepasbaar op alle mo
gelijke organisatievormen. Betekent dat ook dat een
archieforganisatie een organisatie is als alle andere?
soM-analyse is op elke organisatie toepasbaar.
Maar bedenk dat het uiteindelijke evenwicht tus
sen strategie, organisatie en mentaliteit voor een
belangrijk deel wordt bepaald door de bijzondere
kenmerken van je organisatie. Wat dat betreft is na
tuurlijk het archiefwezen wel bijzonder. Ik denk
dan vooral aan het feit dat wij als instelling van de
overheid moeten werken en denken binnen een
wettelijk kader. Een archiefdienst is geen 'profit-or-
ganisatie'. De 'winst' die wij als overheidsorganisa
tie maken is van een andere orde dan die van een za
kelijke onderneming die rekenschap moet afleggen
aan de aandeelhouders. De doelstelling van onze
organisatie is voor een belangrijk deel ingebed in de
Archiefwet.
Moetje dan constateren dat de Archiefwet ook belem
merend werkt in de organisatie-ontwikkeling van het
archiefwezen?
Neen, zo kun je dat niet stellen. De Archiefwet is
geen dogmatisch stuk. De Archiefwet 'rijpt' binnen
een maatschappelijke context. De Archiefwet be
schermt, volgt en anticipeert op ontwikkelingen in
de samenleving. En met de samenleving verandert
ook het archiefwezen. Thans bevindt ons vak zich
als het ware op het 'breukvlak van tóeeuwen'. Tot
diep in de twintigste eeuw werken we nog binnen
negentiende eeuwse organisatiestructuren (ook de
Archiefwet 1995 houdt daaraan vast!), terwijl de
problematiek van de informatietechnologie er een
is van de eenentwintigste eeuw.
Het 'ambachtelijke' van ons vak zal plaats maken
voor het 'theoretische'. Vooral door de opkomst
van de machineleesbare gegevens gaan we meer
denken in termen van structuren. Kortom we ma
ken een verandering door van 'ambacht' naar 'de
sign'. Deze nieuwe ontwikkelingen staan niet op
gespannen voet met de Archiefwet 1995. Deze wet
biedt daar ruimte voor. Mijn overtuiging is dat de
nieuwe Archiefwet 2000 wordt gekenmerkt door
dezelfde 'geest' als die van 1962 en 1995, maar dat
zij wat opzet en uitwerking betreft, hemelsbreed zal
verschillen met haar beide voorgangers.
Waar zijn nu strategie en organisatie van het ara de
komende tijd op gericht?
In de eerste plaats speelt het ara natuurlijk een
belangrijke rol bij de realisering van de doelstellin
gen van de gehele Rijksarchiefdienst. In de Beleids
visie 2002 wil de dienst leidend zijn in de verstrek
king van historische informatie, de toegankelijk
heid van die informatie verhogen en verbreden, en
gesprekspartner zijn in het gehele proces van ar
chiefvorming.
Daarbij moeten we rekening houden met de rich
ting die door de politiek wordt uitgezet. In de cul
tuurnota van oc&w wordt de nadruk gelegd op
cultuurparticipatie. Zorg ervoor dat zoveel moge
lijk burgers gebruik maken van archieven en richt
je aandacht vooral op nieuwe doelgroepen. Het is
voor het archiefwezen in totaliteit een uitdaging
om het draagvlak in een multiculturele samenle
ving te verbreden. Ook hecht de politiek sterk aan
de 'toekomst van het verleden', dat wil zeggen; ont-
[204]
wikkeling van goede conserveringstechnieken en
selectiemethodes. Tenslotte ligt er de opdracht in te
spelen op nieuwe ontwikkelingen zoals de electro-
nische snelweg. De Staatssecretaris noemt het heel
pregnant: Kwaliteit op nieuwe wegen!
Binnen deze kaders van de rad en die van oc&w
richten wij ons als ara op drie belangrijke strategi
sche zaken:
het ara is het (inter)nationale centrum voor de
bestudering van Nederlandse geschiedenis en cul
tuur; het fungeert als 'nationaal geheugen' dat ter be
schikking staat van burger en bestuur.
het ara garandeert dat het bronnenmateriaal
voor de huidige en toekomstige generaties wordt vei
liggesteld; dit betekent ook dat het ara 'betrouw
baar' is in acquisitiebeleid, selectiemethodiek, e.d.
het ara streeft naar uitbreiding van de dienst
verlening, o.a. door langere openingstijden en door
'24 uurs' informatievoorziening of electronische net
werken, te bereiken door 24-uurs informatievers
trekking via Internet.
Waar 'staat' het ara, een jaar na de reorganisatie?
De reorganisatie was gericht op het vervangen
van de institutionele structurering (Eerste Afde
ling, Tweede Afdeling...) door een functionele
structurering, gebaseerd op de kerntaken behou
den, bewerken en benutten. Nu we een jaar in de
nieuwe opzet gedraaid hebben, blijkt dat de func
tionele indeling twee bezwaren heeft. In de eerste
plaats is het soms moeilijk produkdegericht te wer
ken. Wanneer er bijvoorbeeld een foto wordt be
steld, behandelen bijna alle afdelingen een aspect
van die bestelling. Veel te omslachtig. In de tweede
plaats is in onze huidige 'platte' organisatie de 'span
of control' soms te groot. We moeten dus naden
ken over de vraag hoe we in onze horizontale struc
turering enkele verticale produktielijnen kunnen
aanbrengen om efficiënter te werken. De zoge
naamde 'staande werkprocessen', zoals het traject
van de genoemde fotobestelling, moeten meer pro-
duktgericht worden aangepakt.
Wat ik een grote verworvenheid vind is onze pro
jectaanpak. Een aantal produkten is uit de afdelin
gen gehaald en projectgewijs georganiseerd in di
vers samengestelde projectgroepen. In de nieuwe
ara organisatie zijn de reeds lopende projecten als
pivot en het Deltaplan opgenomen. In 1996 be
ginnen we met de projecten Nassause Domeinraad,
persoonsgebonden informatie, Bataafs/Franse Tijd
en Archeion.
Zowel de standaardwerkprocessen (opening stu
diezalen e.d.) als de projecten zijn 'klant-gericht'.
Dat betekent dat al de activiteiten een beredeneerd
positief effect zullen hebben voor de klanten (zowel
onderzoekers, ministeries als collega's binnen en
buiten de Rijksarchiefdienst). Dit is uiteraard niet
iets 'nieuws'. Ook binnen de 'oude' ara organisatie
was de dienstverlening gericht naar buiten, naar de
klant. Door de reorganisatie hopen we deze dienst
verlening te optimaliseren. Dat blijft echter men
senwerk. Het is een constant leerproces. De reorga
nisatie van het ara is dan ook niet op 1 oktober
1994 geëindigd, maar eerst begonnen.
We hebben het nu vooral over de s en de o van het
soM-model gehad. Hoe gaat het met de m van Men
taliteit, dus van Mensen?
Voor het slagen van een reorganisatieproces is de
mentale factor vanzelfsprekend van levensbelang:
geloven mensen in de strategie en de organisatie,
zijn ze bereid mee te denken, enz.,enz. Je hebt me
dewerkers die vanaf het begin betrokken zijn en vo
lop meedoen in de voorhoede. Daarnaast heb je de
mensen die de kat uit de boom kijken maar toch
gemotiveerd meegaan. En natuurlijk is er de cate
gorie minder enthousiasten. Het belangrijkste is
dat de m niet achter raakt op de s en de o. In 1996
staat de mentale factor dan ook in het middelpunt
van de belangstelling en willen we via cursussen en
trainingen de motivatie en betrokkenheid vergro
ten. Voor mijzelf gaat het er in essentie om dat er
een goede vertrouwensrelatie bestaat en dat er een
open communicatie plaatsvindt.
[205
