nadenken over middelen tot verbetering van de bedrijfsvoering, waarvoor het
bedrijfsleven model stond. Zelfbeheer, contractmanagement en bedrijfsma
tig werken zijn verheven tot een ideaal, waarin ambtenaren als productiefac
toren en burgers als klanten figureren.
De toepassing in de praktijk strandt echter al meteen bij de vergelijking tus
sen input en output, die centraal staat bij deze benadering. Is kostprijsbereke
ning al moeizaam, winst als graadmeter ontbreekt geheel bij de overheid. Om
greep op de kosten te krijgen (waar visie ontbreekt, regeert de boekhouder)
is decentralisatie van de zogenaamde 'F-functie' met een duidelijke budgetve
rantwoordelijkheid nodig, waarbij een splitsing wordt gemaakt tussen
programma-, materiële en personeelsuitgaven. Het budget is gebaseerd op de
output, waarvoor het maken van prijskaartjes op basis van kostensoort (-plaat
sen, -drager en kostprijs) nodig is. Grotere financiële speelruimte kan worden
verkregen door te 'schuiven' met geld tussen personeel en materieel make or
buy), het doorberekenen van kosten en het boeken van efficiencywinst.
Na behandeling van de term kostenbewust toverde de spreker het bekende klant
gericht werken uit de hoge hoed. Ooit gedacht dat U als burger tot klant zou
degraderen? Enfin, aangenomen dat de klant degene aan de andere kant van
het loket - vanuit de ambtenaar gezien! - is, en niet de chef, wethouder enzo
voort, is het natuurlijk nooit weg te denken hoe vervelend het is als je zelf van
het kastje naar de muur wordt gestuurd. De oorzaak moet volgens Van Heu-
ven in de organisatiestructuur worden gezocht. Als oplossing voor de schei
ding tussen beleid en uitvoering, lange procedures, verkokering, coördinatie-
en competentieproblemen en onduidelijke verantwoordelijkheidsstelling pre-
2
senteert spreker het 'BV-model' en het 'Countervailing-power model', met als
voordelen grotere flexibiliteit, klantgerichtheid en efficiency voor de organi
satie, en bredere functies, meer verantwoordelijkheid, meer begrip voor de
'klanten' en elkaar en een prettiger werksfeer voor de medewerkers.
Een poging tot uitwerking van één en ander voor een archiefdienst, uitmon
dend in een indeling in verschillende produktgroepen naar thema's of chrono
logie, veroorzaakte enig gemompel in de zaal. Bij het voorstel tot opheffing
van het onderscheid tussen inventarisatie en externe dienstverlening werd het
echt rumoerig. Het advies om ter bevordering van klantgericht werken job ro
tation niet alleen binnen de eigen dienst, maar ook tussen de verschillende ar
chiefdiensten onderling in te voeren, ontmoette hier en daar instemmend gek-
nik. Naast het veranderen van de organisatiestructuur is ook een goed
personeelsbeleid en een bepaalde bedrijfscultuur vereist. Kenmerken van het
eerste zijn volgens Van Heuven de zorg voor goede opleidingen en doorstro
ming, gekoppeld aan een doordacht beloningssysteem en een goede werksfeer.
Dat laatste hangt weer nauw samen met de bedrijfscultuur, waarbinnen het
scheppen van gemeenschappelijke waarden essentieel is. De cultuur moet bo
vendien ingesteld zijn op voortdurende vernieuwing en dus aanpassing van de
organisatie. Ideeën van medewerkers moeten beloond worden en de 'baas' moet
zorgen dat hij de sfeer op de werkvloer kent, het goede voorbeeld geeft en Iaat
zien dat het hem ernst is. Als voorbeeld werd Jerommeke ten tonele gevoerd,
die alleen voorop loopt als het moeilijk wordt.
Personeelsaspekten
Of het aan de onderwerpen lag of aan het feit, dat de meeste inleiders uit het
archiefwezen afkomstig waren, de belangstelling voor dit onderdeel was over
weldigend. Ook bleek uit de discussies, dat lang niet 'alle petten dezelfde kant
op wijzen'. Drs W.A. Fasel en dr G.H.A. Venner traden met elkaar in het strijd
perk over de vraag of de archivaris in de eerste plaats wetenschapper of ar
chiefbeheerder is. Aangezien Fasel de term archiefbeheer beperkte tot het ont
sluiten van archieven, ging de discussie niet zozeer over de tegenstelling
manager - wetenschapper als wel over de vraag of het, gezien de beperkte mid
delen, wel verantwoord is dat de archivaris naast inventarisatie ook wetenschap
pelijk onderzoek verricht.
Over het nut van wetenschappelijk onderzoek ten dienste van de inventari
satie zelf of de inleiding van een inventaris waren de meesten het eens. Het
uitbrengen van daarvan losstaande publicaties veroorzaakte echter de nodige
discussie, met name over de op een breed publiek gerichte publicaties. Som
migen beschouwden dit soort publicaties als pulp, anderen zagen het juist als
middel voor het kweken van goodwill. Venner, die pleitte voor onverplicht se
rieus wetenschappelijk onderzoek gedurende 20% van de diensttijd, gaf aan
dat inventariseren en publiceren in eikaars verlengde liggen en dat eigen on
derzoek tevens leidt tot een betere dienstverlening. Bij een goede planning - bij
voorbeeld elke dag van acht tot tien uur-hoeft wetenschappelijk onderzoek
volgens hem niet ten koste van het leiden van een dienst of andere werkzaam
heden te gaan.
3
