Prof. dr. E.J. Fischer werd in 1946 geboren te Naarden. Na de hbs-b volgde
hij de opleiding tot stuurman aan de Hogere Zeevaartschool te Amsterdam.
In de jaren 1965-1969 heeft hij gevaren als koopvaardij-officier. Daarna stu
deerde hij economische wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam
en was van 1974 tot 1983 wetenschappelijk medewerker bij de afdeling sociaal-
economische geschiedenis van de Rijksuniversiteit te Utrecht. In 1983 promo
veerde hij bij prof. dr. J.H. van Stuyvenberg op het proefschrift Fabriqueurs
en fabrikanten, een studie over de Twentse katoennijverheid en de onderne
ming van S.J. Spanjaard te Borne tussen ca. 1800 en 1930. In 1986 verscheen
van zijn hand Stroom Opwaarts. De elektriciteitsvoorziening in Overijssel en
Zuid-Drent he tussen circa 1895 en 1986. In 1984 werd hij gevraagd als bewind
voerder van het Internationaal Instituut voor Sociale Geschiedenis (iisg) te
Amsterdam om een grondige reorganisatie door te voeren. Na de voltooiing
daarvan werd hij in 1987 tot directeur van dit instituut benoemd. Inmiddels
was hij in 1985 ook directeur van het eveneens te Amsterdam gevestigde Ne
derlands Economisch-Historisch Archief (neha) geworden. In 1988 fungeer
de hij enkele maanden als interim-directeur van het Nederlands Openlucht
museum te Arnhem. Onlangs aanvaardde hij de benoeming tot bijzonder
hoogleraar in de geschiedenis van bedrijf en techniek aan de Katholieke Uni
versiteit van Nijmegen. De gemeente Amsterdam benoemde Fischer in okto
ber 1989 voor de periode van een half jaar tot interim-directeur van het Amster
dams Historisch Museum. Zijn hoofdtaak is en blijft echter het iisg.
294
aan een organisatie. Er ontstaat dan een vacuum waarin allerlei staatjes in de
staat kunnen ontstaan.'
Aan zijn wetenschappelijke opleiding heeft hij, naar zijn zeggen, in dit op
zicht ontzettend weinig gehad. Des te meer aan de ervaringen uit de tijd dat
hij heeft gevaren. 'Je wordt gelijk in het diepe gegooid. Als leerling-stuurman,
als 16-, 17-jarige moet je plotseling aan 100 bootwerkers zeggen hoe het moet.
Daar leer je heel snel van wat wel en wat niet kan, om heel zakelijk en doelge
richt je problemen aan te pakken. Daar heb ik relatief meer aan gehad dan
aan de tien jaar dat ik bij de universiteit heb gewerkt.'
In de culturele sector is de bedrijfscultuur echter een heel andere dan op een
boot: niet zozeer gericht op snel en zakelijk, maar meer op frequent overleg
en het bereiken van consensus. Fischer heeft daar nooit problemen mee ge
had. 'Je bent, of het in een bepaalde organisatie nu wel of niet deugt, toch
afhankelijk van de mensen met wie je werkt. Zij hebben de ideeën en je kennis
kun je alleen maar van hen opdoen, niet uit boekjes. Het gaat er dan wel om
op de juiste wijze hele kritische vragen te stellen. Het is dan een groot voordeel
als je een relatief onbevangen buitenstaander bent. Een voorbeeld. Stel: er is
zes kilometer archief en men wil dat alles geïnventariseerd wordt. Dat is één
van de doelstellingen. Ik zeg dan: reken maar eens uit, grofweg, met een boven-
en een ondergrens, wat dat kost per meter, hoe groot de instroom is per jaar
en hoeveel jaar we bezig zijn als we het volgens de huidige werkwijze met tien
man moeten doen. Dan hoef je al niets meer te zeggen, want dan zegt zo iemand
zelf wel: "nou dat kan dus zo niet-hoe doen we het dan?" Als je de juiste
vragen stelt, zien mensen de problemen zelf wel en vaak ook een oplossing.
Ze weten daarentegen dikwijls niet hoe lang het duurt om zo'n oplossing ook
daadwerkelijk uit te voeren of ze beschikken niet over de mogelijkheden de
daarvoor noodzakelijke veranderingen door te voeren. Het gaat erom de mensen
zelf inzicht te laten verwerven. Op die manier heb ik ook nooit problemen ge
had om mensen met me mee te krijgen.'
In het iisg heeft Fischer de interne organisatie ingrijpend gewijzigd. In de
oude organisatie waren de uitvoerende functies acquisitie, beheer, ontsluiting,
beschikbaarstelling en onderzoek alle geconcentreerd in de afzonderlijke zo
geheten kabinetten, die stoelden op de geografische herkomst van de collec
ties. Zo stonden naast elkaar de kabinetten Benelux, Midden-Europa, Oost-
Europa enz. Deze structuur werd vervangen door een op functie gerichte or
ganisatie met een sterke scheiding tussen de afdelingen onderzoek en collectie
beheer. Een reorganisatie die de grotere archiefdiensten van de overheid, mu
tatis mutandis, in de jaren zeventig doormaakten. Fischer: 'Op zich was de
structuur van het iisg uitstekend, maar voor een veel kleiner iisg. Ga je wer
ken met een iisg van zo'n 100 mensen, dan blijkt zo'n vroeger uitstekende
structuur plotseling allerlei inefficiënties met zich mee te brengen'.
Toch zegt Fischer dat hij niet volgens bepaalde organisatie-principes te werk
is gegaan. 'Wel heb ik dingen toegepast die je aan boord heel nadrukkelijk
leert, bijvoorbeeld dat je afdelingshoofden nooit moet passeren en de hiërar
chische lijn snel moet herstellen. Als mensen telkens bij de directeur binnenlo
pen, dan is die 70% van zijn tijd bezig met personeelszaken, wat eigenlijk een
taak voor de afdelingshoofden is. Dan kunnen afdelingshoofden ook niet goed
meer functioneren, want die denken: "ik kijk wel uit, straks gaat de medewer-
295
