frank scheelings en ward vansteenkiste selectie als breekijzer in de beleidsstrategie.
casus: het selectieproject van de vrije universiteit brussel
organisatiecultuur is verder opgepakt in projecten zoals het DISSCO-project
(cf. infra)27 en door InterPARES 2.28 Dit laatste project geeft een interessante
toolbox om de organisatiecultuur van de eigen instelling te bepalen. In de casus is
die organisatiecultuur diepgaand onderzocht, en is er gebruik gemaakt van de
opgedane kennis, maar ze is te specifiek om van waarde te zijn voor dit artikel.
Eerst wordt een korte profielschets van de casus gegeven. Daarna volgt de voor
geschiedenis van het project en hoe het idee ontstond om selectie als gangmaker te
gebruiken. Vervolgens schetsen we de scope, de werkwijze en het verloop van het
project, om af te sluiten met de verworvenheden en resultaten.
2.1. Profielschets van de casus
De VUB werd in 1970 opgericht en is een universiteit met verschillende campussen.
Ze heeft acht faculteiten en bood in de periode dat het project liep (2009-2012) een
kleine 30 bachelors- en een 90-tal masteropleidingen aan. Ze had in 2009 ruim
10.000 studenten; in het academiejaar 2015-2016 waren dat er 14.750. Er zijn in de
besproken periode ongeveer 50 diensten, 70 onderwijseenheden, 130 onderzoeks
groepen en 25 studentenkringen. De Universiteit heeft zowel een associatie met de
Erasmushogeschool Brussel als een samenwerkingsovereenkomst met de Université
Libre de Bruxelles (ULB). De universiteit is een privaatrechtelijke instelling en dus
niet onderworpen aan de Archiefwet,29 noch aan het Archiefdecreet van de Vlaamse
Gemeenschap van 9 juli 2010. Bij de oprichting werd bepaald dat de Secretaris van
de Raad van Bestuur de archieven zou bijhouden, waardoor een semi-dynamisch
archief van de belangrijkste raden ontstond. Door de snelle groei volstond dit niet;
in 1990 werd het Universiteitsarchief opgericht, dat instellingsbreed opereert. In de
besproken periode werkten er twee vaste personeelsleden op de dienst; met de
projectmedewerker meegerekend drie.
2.2. Voorgeschiedenis van het project: naar een automatiseringsbeleid
In 1999 schreven de Federale Diensten voor Wetenschappelijke, Technische en
Culturele aangelegenheden (DWTC) een projectenronde uit, waarbij ze uitgebreide
mogelijkheden boden om de automatisering van wetenschappelijke instellingen te
onderzoeken. Verschillende archivarissen-documentbeheerders zagen hier een kans
om met hun instelling mee te gaan in de automatiseringstrend. Er werd een brede
alliantie gevormd tussen de universiteitsarchieven van de VUB30 en van de ULB, het
Studiecentrum Oorlog en Maatschappij (SOMA), het archief van de Koninklijke
Musea voor Schone Kunsten van België, de onderzoeksafdeling ICT van de Université
Notre Dame de la Paix in Namen en de ICT-afdeling van het Koninklijk
Meteorologisch Instituut (KMI). Ze kwamen samen in het DISSCO-project
(Document Management, Integrated System for Scientific Organisations) om een
systeem voor geautomatiseerd documentbeheer in hun instellingen op te zetten.
Dat was toen innovatief, want vergelijkbare systemen als Alfresco zouden pas later
het licht zien. Na zes projectjaren (2000-2006) was de software af.31 De algemene
projectresultaten bestonden uit een methodologie om een analyse te maken van de
166
administratieve productie (documentanalyse) uitgaande van de organisatiecul-
tuur,32 een metadatamodel voor de software, een metadata mapping-schema, een
aantal software requirement documents om de processen die de diverse instellingen
wilden automatiseren te kunnen vertalen naar de software, en tenslotte het docu
mentbeheerssysteem zelf en de documentatie. Uiteraard kon het systeem alle facet
ten van archief- en documentbeheer, waaronder selectie en vernietiging, beheren.
Omdat DISSCO open source was, werden de technische gegevens vrijgegeven.
Ondanks het voornemen om de software bij zes van de zeven partners te introdu
ceren, gebeurde dit slechts bij één partner. De vraag rijst direct: waarom? Aan de
middelen kon het niet liggen. Omdat het een DWTC-project was, werd het betaald
met DWTC-middelen. Aan de structuren kon het op het eerste zicht evenmin liggen.
Er waren in elke instelling kleine implementatiegroepen voorzien, die betrokken
waren bij de gegevensverzameling. Ze bestonden enerzijds uit de vorsers van het
project en anderzijds uit ambtenaren. In de meeste instellingen waren deze groepen
enthousiast. De werkwijzen van de diverse instellingen konden in het systeem
geïmplementeerd worden, zodat het generiek was. Deze groepen verzorgden ook de
band met het hoger management, dat van bij het begin van het project om steun was
gevraagd. Deze steun was in officiële commissies gegeven. Helaas bleek het moeilijk
om de vertegenwoordigers van het hoger management blijvend bij de projectgroepen
te betrekken. In sommige instellingen konden de vertegenwoordigers maar weinig
tijd vrijmaken voor het project, maar toen de beleidsmakers zagen welke impact het
project op de werking kon hebben, vreesden enkelen de grip op de administratie te
verliezen. Er was ook te weinig doorstroming van de communicatie naar het volledi
ge management. Het project leefde daardoor wel in de diensten, maar minder bij het
management. In het geval van de VUB zorgde de opvolging en bevoegdheidsverande
ring van enkele directeuren ervoor dat de communicatie niet doorstroomde. Toen
de software geïmplementeerd moest worden, was het hoger management dan ook
verrast. Bovendien had het op dat moment gekozen om een campusbeheersysteem
aan te kopen, en wilde men zo veel mogelijk middelen daarop inzetten.33 Een docu
mentbeheersysteem leek hen daaraan ondergeschikt. De meerwaarde van het
documentbeheersysteem werd ook niet goed begrepen, want de problematiek van
het geautomatiseerde documentbeheer lag bij de diensthoofden, bij het middel
management dus, en niet bij het hoger management. Het middelmanagement was
niet in staat om voldoende te wegen op de besluitvorming. De ICT-afdelingen van de
instellingen stonden dan weer niet te springen om hun medewerking te verlenen bij
de implementatie, want zij waren al overbelast en zagen er tegenop om het beheer
van een nieuwe software te moeten overnemen na het project. Ondanks diverse
inspanningen om de implementatie aan de VUB te vervolledigen konden te weinig
middelen gegenereerd worden om een duurzame post-projectstructuur op te zetten.
Alleen in het KMI, waar de ICT-dienst zelf als partner fungeerde, werd de software
geïmplementeerd en voor diverse toepassingen succesvol gebruikt.
Het spreekt vanzelf dat de VUB-archivaris teleurgesteld was. De technische oplossing
-hoewel voldoend aan allerlei standaarden - als breekijzer voor het opzetten van een
167
praktijk
27 F. Scheelings en P. Temmerman, 'Developing a records management system: Human and technical
challenges', in: M. Procter en C. Williams, Essays in honour of Michael Cook (Liverpool 2003) 29-45.
28-Zie: Digital Records Pathways. Topics in digital preservationModule 3: Organizational culture and its effect on
Records Management, (InterPARES, concept juli 2012) 39 en verder, http://interpares.org/ip3/display_file.
cfm?doc=ip3_canada_gs12_module_3_july-2012_DRAFT.pdf (geraadpleegd op 19 september 2016).
29 Archiefwet van 24 juni 195 5 (B.S. 12-08-195 5), gewijzigd bij wet van 6 mei 2009 (B.S. 19-05-2009).
30 Voor de VUB was ook de Masteropleiding Archivistiek partner.
31 B. Huynh, A. Jonckheere, F. Scheelings, S. Waeyenbergh, P. Temmerman en D. Devriese, DISSCO:
Document Management, Integrated System for Scientific Organisations. Project report final (Brussel 2007).
32 De aandacht voor de culturele en de politieke analyse onderscheidde de DISSCO-methodologie van de
Australische DIRKS methodologie en van de methodolgie van Shepherd en Yeo. E. Shepherd en G. Yeo,
Managing records: a handbook of principles and practice (Londen 2003) 30-71.
33 Ondanks de grootse opzet van het campusbeheerssysteem en de middelen die eraan gespendeerd zijn, werd
uiteindelijk duidelijk dat het systeem niet aan de verwachtingen kon beantwoorden en werd het project in
2008 stopgezet.
