Het INK managementmodel
Het INK managementmodel is bedoeld om organisaties te helpen zich voort
durend te verbeteren en om "in een veranderende omgeving met veranderende
eisen en wensen blijvende goede prestaties neer te zetten"2 Het model is
opgebouwd uit vier resultaatgebieden, waarin per categorie belanghebbenden
de beoogde resultaten van de organisatie kunnen worden geformuleerd. Deze
resultaten moeten worden bereikt door een goede afstemming en inrichting van
de organisatiegebieden, als het ware randvoorwaarden voor goede prestaties.
Dit wordt bereikt door voortdurend leren en verbeteren. Het model maakt de
wisselwerking en de dynamiek tussen de gebieden zichtbaar en biedt managers
inzicht in de vraag op welke gebieden ingegrepen moet worden om de prestaties
van een organisatie te verbeteren. Hieronder worden de gebieden toegelicht.3
1. Leiderschap: De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en
inspireert tot voortdurende verbetering. De manier waarop iedere betrokkene
in de organisatie zelf verantwoordelijkheid neemt en initiatieven ontplooit.
1. Strategieën beleid: De manier waarop de organisatie haar missie en visie
vertaalt naar de concreet te behalen resultaten.
2. Management van medewerkers: De manier waarop de organisatie de kennis,
kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut, hen inspireert
en in staat stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun
competenties.
3. Management van middelen: De manier waarop de organisatie ervoor zorgt
dat de middelen (geld, technologie, materialen en diensten) die de realisatie
van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn.
4. Management van processen: De manier waarop de organisatie vanuit de
strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst
en - waar nodig - verbetert of vernieuwt.
5. Klanten en partners: De waardering door samenwerkingspartners, klanten
en leveranciers.
6. Medewerkers: de toegevoegde waarde die de organisatie levert aan haar mede
werkers.
7. Maatschappij: de rekenschap die de organisatie aflegt met betrekking tot haar
impact op haar omgeving, bijvoorbeeld in termen van milieu of van sociale
vraagstukken.
8. Bestuur en financiers: zijn de opdrachtgevers, financiers en eindverantwoor
delijken richtinggevend aan de organisatie.
9. Verbeteren en vernieuwen: de manier waarop de organisatie reageert op
veranderingen in de omgeving.
Doel
Kerntaak van de gemeentelijke archiefinspecteur is het toezicht op de naleving
van het bepaalde bij of krachtens de Archiefwet. Op deze verantwoordelijkheid kan
hij te allen tijde worden aangesproken, zijn geloofwaardigheid hangt hiervan af.
Een archiefinspecteur die het hierbij laat, is mijns inziens echter niet effectief.
Het uiteindelijke doel van zijn werk is een wezenlijke bijdrage te leveren aan de
kwaliteit van het archiefbeheer, binnen de grenzen van zijn rol. Een exclusief wet
telijke opstelling heeft nu eenmaal weinig overtuigingskracht bij het verantwoorde
lijk management. De gemeentearchivaris/inspecteur zal in samenspraak met zijn
opdrachtgever, het College van Burgemeester en Wethouders en eventueel de
Gemeenteraad, een strategie moeten bedenken die, binnen de cultuur en machts
verhoudingen van hun gemeente, het meest doeltreffend is. Aangezien wettelijke
sancties niet tot de mogelijkheden behoren, moet de strategie er vooral op gericht
zijn om wegen te vinden om invloed uit te oefenen. Belangrijk is ook, indachtig de
voorbeelden van Utrecht en Haarlem, goed af te wegen of de inspectie zich richt
op de kwaliteit van de bedrijfsvoering, veilig stellen van historisch erfgoed, trans
parantie en openbaarheid van bestuur of een combinatie hiervan.
Object
Een belangrijk onderdeel van de inspectiemethode is het bepalen van het object
van toezicht. Het object van een archiefinspectie lijktvoor de hand liggend. In de
klassieke opvatting zijn dat de archiefbescheiden bij de afdeling DIV. De digitale
revolutie heeft deze opvatting achterhaald gemaakt. Digitale archiefbescheiden
kunnen zich immers overal bevinden: in e-mailboxen, procesapplicaties, netwerk
schijven, GIS-systemen, documentmanagementsystemen, websites, etc. Maar ook
de eenzijdige focus op de informatiebestanden zelf is weinig vruchtbaar. Om inzicht
te krij gen in de voorwaarden voor de kwaliteit van digitale archiefbescheiden en
daarmee zinvolle aanbevelingen te doen aan de geïnspecteerde organisatie is het
goed om het hele proces van archiefvorming en de randvoorwaarden in ogenschouw
te nemen.
Het is goed om het hele proces
van archiefvorming en de randvoorwaarden
in ogenschouw te nemen
Het object van inspectie verbreedt zich zodoende van de informatiebestanden zelf
naar het gehele informatiesysteem, bestaande uit mensen, middelen (zoals software
en hardware), processen, gegevensbestanden. Deze opvatting vindt steun bij het
gebruik van het begrip 'Archiefsysteem' in de NEN-ISO norm 15489. Het INK-model
voegt daar nog de elementen 'leiderschap', 'beleid' en 'strategie' aan toe. Deze zijn
goed te vertalen naar randvoorwaarden voor goed archiefbeheer, die ook in de
NEN-ISO 15489 genoemd worden. Denk aan bewustzijn van het belang van archief
beheer bij de leiding van een organisatie, informatiebeleid en-planning. Het
opnemen van deze organisatievelden uit de INK in de archiefinspectie helpt om het
gesprek met het verantwoordelijk management van een organisatie aan te gaan.
METHODEN EN TECHNIEKEN
4 'De INK filosofie' op: www.ink.nl (geraadpleegd op 24 mei 2011).
5 Onderstaande tekst is geciteerd uit 'De INK filosofie' op: www.ink.nl (geraadpleegd op 24 mei 2011).
182
JEROEN VAN OSS GEMEENTELIJKE ARCHIEFINSPECTIE: PLEIDOOI VOOR EEN NIEUWE AANPAK
183