Het INK managementmodel Het INK managementmodel is bedoeld om organisaties te helpen zich voort durend te verbeteren en om "in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen blijvende goede prestaties neer te zetten"2 Het model is opgebouwd uit vier resultaatgebieden, waarin per categorie belanghebbenden de beoogde resultaten van de organisatie kunnen worden geformuleerd. Deze resultaten moeten worden bereikt door een goede afstemming en inrichting van de organisatiegebieden, als het ware randvoorwaarden voor goede prestaties. Dit wordt bereikt door voortdurend leren en verbeteren. Het model maakt de wisselwerking en de dynamiek tussen de gebieden zichtbaar en biedt managers inzicht in de vraag op welke gebieden ingegrepen moet worden om de prestaties van een organisatie te verbeteren. Hieronder worden de gebieden toegelicht.3 1. Leiderschap: De manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering. De manier waarop iedere betrokkene in de organisatie zelf verantwoordelijkheid neemt en initiatieven ontplooit. 1. Strategieën beleid: De manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de concreet te behalen resultaten. 2. Management van medewerkers: De manier waarop de organisatie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut, hen inspireert en in staat stelt tot het maximaal ontwikkelen en benutten van hun competenties. 3. Management van middelen: De manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen (geld, technologie, materialen en diensten) die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn. 4. Management van processen: De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en - waar nodig - verbetert of vernieuwt. 5. Klanten en partners: De waardering door samenwerkingspartners, klanten en leveranciers. 6. Medewerkers: de toegevoegde waarde die de organisatie levert aan haar mede werkers. 7. Maatschappij: de rekenschap die de organisatie aflegt met betrekking tot haar impact op haar omgeving, bijvoorbeeld in termen van milieu of van sociale vraagstukken. 8. Bestuur en financiers: zijn de opdrachtgevers, financiers en eindverantwoor delijken richtinggevend aan de organisatie. 9. Verbeteren en vernieuwen: de manier waarop de organisatie reageert op veranderingen in de omgeving. Doel Kerntaak van de gemeentelijke archiefinspecteur is het toezicht op de naleving van het bepaalde bij of krachtens de Archiefwet. Op deze verantwoordelijkheid kan hij te allen tijde worden aangesproken, zijn geloofwaardigheid hangt hiervan af. Een archiefinspecteur die het hierbij laat, is mijns inziens echter niet effectief. Het uiteindelijke doel van zijn werk is een wezenlijke bijdrage te leveren aan de kwaliteit van het archiefbeheer, binnen de grenzen van zijn rol. Een exclusief wet telijke opstelling heeft nu eenmaal weinig overtuigingskracht bij het verantwoorde lijk management. De gemeentearchivaris/inspecteur zal in samenspraak met zijn opdrachtgever, het College van Burgemeester en Wethouders en eventueel de Gemeenteraad, een strategie moeten bedenken die, binnen de cultuur en machts verhoudingen van hun gemeente, het meest doeltreffend is. Aangezien wettelijke sancties niet tot de mogelijkheden behoren, moet de strategie er vooral op gericht zijn om wegen te vinden om invloed uit te oefenen. Belangrijk is ook, indachtig de voorbeelden van Utrecht en Haarlem, goed af te wegen of de inspectie zich richt op de kwaliteit van de bedrijfsvoering, veilig stellen van historisch erfgoed, trans parantie en openbaarheid van bestuur of een combinatie hiervan. Object Een belangrijk onderdeel van de inspectiemethode is het bepalen van het object van toezicht. Het object van een archiefinspectie lijktvoor de hand liggend. In de klassieke opvatting zijn dat de archiefbescheiden bij de afdeling DIV. De digitale revolutie heeft deze opvatting achterhaald gemaakt. Digitale archiefbescheiden kunnen zich immers overal bevinden: in e-mailboxen, procesapplicaties, netwerk schijven, GIS-systemen, documentmanagementsystemen, websites, etc. Maar ook de eenzijdige focus op de informatiebestanden zelf is weinig vruchtbaar. Om inzicht te krij gen in de voorwaarden voor de kwaliteit van digitale archiefbescheiden en daarmee zinvolle aanbevelingen te doen aan de geïnspecteerde organisatie is het goed om het hele proces van archiefvorming en de randvoorwaarden in ogenschouw te nemen. Het is goed om het hele proces van archiefvorming en de randvoorwaarden in ogenschouw te nemen Het object van inspectie verbreedt zich zodoende van de informatiebestanden zelf naar het gehele informatiesysteem, bestaande uit mensen, middelen (zoals software en hardware), processen, gegevensbestanden. Deze opvatting vindt steun bij het gebruik van het begrip 'Archiefsysteem' in de NEN-ISO norm 15489. Het INK-model voegt daar nog de elementen 'leiderschap', 'beleid' en 'strategie' aan toe. Deze zijn goed te vertalen naar randvoorwaarden voor goed archiefbeheer, die ook in de NEN-ISO 15489 genoemd worden. Denk aan bewustzijn van het belang van archief beheer bij de leiding van een organisatie, informatiebeleid en-planning. Het opnemen van deze organisatievelden uit de INK in de archiefinspectie helpt om het gesprek met het verantwoordelijk management van een organisatie aan te gaan. METHODEN EN TECHNIEKEN 4 'De INK filosofie' op: www.ink.nl (geraadpleegd op 24 mei 2011). 5 Onderstaande tekst is geciteerd uit 'De INK filosofie' op: www.ink.nl (geraadpleegd op 24 mei 2011). 182 JEROEN VAN OSS GEMEENTELIJKE ARCHIEFINSPECTIE: PLEIDOOI VOOR EEN NIEUWE AANPAK 183

Periodiekviewer Koninklijke Vereniging van Archivarissen

Jaarboeken Stichting Archiefpublicaties | 2013 | | pagina 93