De werkwijze van de checklist is beschreven
Het beoogde doel van een checklist is een volledige en consistente controle.9 Bij het
opstellen wordt vooraf bedacht, welke aspecten van de werkelijkheid van belang zijn
en daarom gecontroleerd moeten worden. Het zal zelden mogelijk zijn alle aspecten
mee te nemen, omdat de lijst daarmee veel te omvangrijk zou worden. Veelzeggend
was het commentaar op een tamelijk lange checklist die werd toegepast in het kader
van de advisering over vervanging. Het invullen hiervan werd betiteld als 'strafwerk'.
Checklists worden daarom vaak bewust beperkt gehouden in omvang om ze werk
baar te houden.10 Zo bestaat het Referentiekader Opbouw Digital Informatiebeheer
(RODIN) uit 28 vragen in 3 hoofdstukken.11 Als we de sub-vragen afzonderlijk
meetellen komen we op 41 vragen. Het is de kunst om de omvang van de lijst en het
bereik van de vragen of eisen op elkaar af te stemmen.
De checklist is een onderdeel van een kwaliteitsprocedure
Duidelijk is wel dat, waar de checklist ook voor wordt gebruikt, het steeds gaat om
het handhaven of toetsen van kwaliteit. Driessen en Molenkamp zien als onderdeel
van de kwaliteit, dat de inspecteur of auditor goed op de hoogte is van de vragen in de
checklist en hun achtergrond. Dit voorkomt een mond vol tanden als de geïnter
viewde of de invuller daar naar vraagt.12
De voordelen van het gebruik van een checklist zijn benoemd
Het voordeel van een checklist is dat er snel overzicht ontstaat, bijvoorbeeld van
bestaande zwakke plekken of risico's.13 De checklist maakt het mogelijk een inspec
tie of audit gestructureerd te laten verlopen.14 Het vaker toepassen van dezelfde
checklist maakt het mogelijk om soortgelijke organisaties of processen onderling te
vergelijken (benchmarking), of de situatie in een organisatie op twee verschillende
tijdstippen.
De beperkingen van het gebruik van de checklist zijn benoemd
We hebben eerder al gesteld, dat checklists vaak worden beperkt in omvang en bereik
om ze werkbaar te houden. Hierin schuilt ook een belangrijke beperking van het
middel. We hebben de realiteit samengevat in een paar regels. Het vreemde daarbij is,
dat ook checklists van beperkte omvang op details ingaan. Het eerder genoemde
RODIN bijvoorbeeld, gaat met algemene vragen in op beleid en organisatie, maar in
detail op allerlei aspecten van digitale archiefstukken en archiefbestanddelen. Als
zo'n lijst is ingevuld gaan we ermee om, alsof we nu de hele werkelijkheid kunnen
beoordelen.
Op die basis ontstaat vaak de indruk bij degene, waarop toezicht wordt gehouden,
dat zijn organisatie 'klopt', als hij voldoet aan alle eisen (en/ of wensen) die de toe-
zichthouder in de checklist stelt. Hoe een checklist werkt, wordt daarbij verkeerd
begrepen. Het is geen volledige handleiding, maar een hulpmiddel om de inspectie te
ondersteunen.15 De kans is intussen reëel, dat iemand die een checklist invult, zijn
risico-identificatie beperkt tot de categorieën die op de checklist zijn aangegeven.16
In plaats van inventarisaties van risico's die stof tot nadenken zou moeten zijn, of
punten waarop een zorgdrager over het al of niet nemen van een risico moet beslis
sen, wordt hij gezien als een complete lijst met voorschriften.17 Het is daarmee erg
belangrijk welke vragen wensen eisen in een checklist zijn opgenomen. Deze
valkuil geldt evenzeer de inspecteur of auditor zelf: ook hij of zij moet zich in de
inspectie niet beperken tot de toepassing van de lijst. Hij of zij zou open moeten
staan voor onverwachte informatie, die niet pastin het vooraf bedachte kader en
aanleiding kan zijn om de inspectie in een andere richting bij te sturen.
Hij of zij zou open moeten staan
voor onverwachte informatie, die niet past
in het vooraf bedachte kader
In dit kader is ook het rapport Tegenkracht organiseren. Lessen uit de kredietcrisis van
de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling interessant.18 Hierin beschrijft de
Raad dat er een groot risico zit in het presenteren van checklists en controlemecha
nismen als onontkoombaar en alomvattend. Vanaf dat moment is iedere nuance
ring er uit gewerkt en wordt tegenspraak niet meer op prijs gesteld. De Raad noemt
dit "methodische armoede", waarbij het instrument het doel is geworden in plaats
van het middel. De aanbevelingen van de Raad om dit te voorkomen zijn redelijk
eenvoudig: zorg voor tegenkrachten en blijf alle belangen en de grotere context in
het oog houden.
Een ander nadeel van een checklist is, dat een overzicht soms een vertekend beeld
geeft. Een gescoorde 'ja' betekent niet automatisch dat er vervolgens geen actie meer
nodig is.19 Om een voorbeeld te noemen: vaak wordt in checklists en vragenlijsten
van archiefinspecties nagegaan of de interne regelgeving van de organisatie
(Archiefverordening, Besluit informatiebeheer en dergelijke) aanwezig en actueel is.
Uit eigen ervaring is gebleken, dat een checklist die was gebaseerd op normen en
regelgeving na invulling wel aangaf dat over een norm of regel iets was geregeld in de
organisatie, maar lang niet altijd wat. Een goed oordeel over de situatie was daarmee
aan de hand van de checklist niet te geven.
Bovendien, ook al blijkt uit de checklist dat interne regelgeving aanwezig is, betekent
dat nog niet, dat de regels ook daadwerkelijk worden toegepast. Of, misschien nog
wel erger, dat ze ook bekend zijn bij degenen die ze zouden moeten uitvoeren.
METHODEN EN TECHNIEKEN
9 http://nl.wikipedia.org/wiki/Controlelijstgeraadpleegd op 2 april 2012.
10 A. Gawande, The Checklist Manifesto. How to get things right, London, 2010, p. 122-123.
11 Referentiekader Opbouw Digital Informatiebeheer (RODIN), uitg. LOPAI en WGA, z.p. [2010].
12 Driessen/Molenkamp, a.w., p. 300.
13 Erik Spiegelenberg, 'Veiliger bewegingsonderwijs in het voortgezet onderwijs' in Lichamelijke opvoeding 97
(2009) 12, p. 14; http://www.theicpm.com/articles/basic-pm/159-risk/122-risk-monitor-a-control,
geraadpleegd 28-6-2010.
14 Driessen/Molenkamp, a.w., p. 299.
202
PAUL HUISMANS EN INGMAR KOCH EFFE CHECKEN!
15 A. Gawande, a.w., p. 128.
16 Risk monitor Sc control, http://www.theicpm.com/articles/basic-pm/159-risk/122-risk-monitor-a-control
http://www.theicpm.com/blog/item/122-risk-monitor-control, geraadpleegd 2 april 2012.
17 F.J. Heemstra, R.J. Kusters, R. Nijhuis, Th.M.J. van Rijn, Dealing with riskbeyond gut feelingan approach to
risk management in software engineering, Eindhoven, 1997, p. 5, 55.
18 Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, Tegenkracht organiseren. Lessen uit de kredietcrisis, Den Haag,
2011. http://www.adviesorgaan-rmo.nl/publicaties/adviezen/2012/1767/1771/.
19 Erik Spiegelenberg, 'Veiliger bewegingsonderwijs in het voortgezet onderwijs' in Lichamelijke opvoeding 97
(2009) 12, p. 14.
20B