Voorwaarden voor een klantgerichte organisatie.13
Beleid: duidelijk gericht op de externe markt en het realiseren van klant
tevredenheid. Doelstellingen voor klanttevredenheid en klantbehoud
Klachtenmanagement: klachten zijn kansen voor het herstel van klant-
vertrouwen en worden serieus behandeld; medewerkers worden waar
mogelijk betrokken bij de afwikkeling van klachten
Management (leiderschap)benadrukt het belang van de klant en service;
geeft zelf het goede voorbeeld naar zowel de externe klant als naar de mede
werkers
Om te komen tot een klantgestüurde organisatie is meer nodig. De invoering
van een klantgestuurde organisatie kan niet gerealiseerd worden door alleen
onderzoek of kwaliteitsbeleid.Veel van de binnen een organisatie gebruikte
normen, waarden, systemen en structuren zullen moeten worden aangepast of
wellicht nieuwe ingevoerd.14 Slechts door de inzet van een combinatie van
diverse methoden en instrumenten kan een structurele verbetering van klant
gerichtheid van de organisatie worden gerealiseerd. De inzet van de methoden
is sterk afhankelijk van het soort klanten en organisatie.
Jean-Pierre Thomassen15 kenmerkt een klantgestuurde organisatie als volgt:
de organisatie kent zijn klanten, behoeften en verwachtingen
de organisatie heeft vastgesteld welke klanten zij wel en niet wil bedienen
frontofficecontacten en interne processen zijn gericht op voldoen aan
behoeften, wensen en verwachtingen
klanttevredenheid wordt regelmatig gemeten
Kortom, de klant is een integraal onderdeel van de gehele bedrijfsvoering. In een
klantgestuurde organisatie staat de klant in de bedrijfsvoering centraal.
Medewerkers hebben concrete doelstellingen op basis waarvan de beoordeling en
de waardering plaats vindt. Dit is in het personeelsmanagement verankerd.
'Loon naar prestatie' is één van de modewoorden van de laatste tijd. Bij veel
organisaties ontstaat er dan echter een paradoxale situatie.
Het thema 'waardering door klanten' is weliswaar tot één van de strategische
doelen verheven, er wordt gemeten en er worden doelstellingen geformuleerd.
De variabele beloning is echter gebaseerd op andere maatstaven (vaak financië
le). Veel autodealers vinden dat hun verkopers klantgerichter moeten opereren,
hun bonus is echter voor 100% afhankelijk van het verkochte aantal auto's.
Een duidelijke boodschap dat klantgerichtheid dus eigenlijk niet echt belangrijk
is.
In rapportages staan naast financiële prestaties ook prestaties t.a.v. de klant en
er zijn plannen om die op een hoger niveau te brengen. De cultuur van de organi
satie verandert door formulering van normen en waarden (b.v. respect, service-
gericht en ontwikkeling) waaraan management en medewerkers elkaar houden;
het denken en handelen in toegevoegde waarde voor de klant staat daarbij
centraal.
De klant centraal betekent dat de organisatiecultuur verandert:
van professie naar klantgericht
van productcontrole naar procesbeheersing
van orders naar instructie
van afrekenen naar leren
van concurreren naar excelleren
van intern naar extern gericht
De organisatiestructuur is zodanig ingericht dat optimaal kan worden ingespeeld
op de klant. Dat kan door kleine multifunctionele eenheden die slagvaardig de
gehele relatie en alle contacten met een klantengroep verzorgen. In plaats van
het proces op te delen tot simpele 'domme' handelingen kan interessanter werk
worden gecreëerd door meer taken en verantwoordelijkheden bij de medewerkers
te leggen. Door processen zo te groeperen dat een hele, afgeronde taak ontstaat
kan een team daarvoor de verantwoordelijkheid nemen.
Kennis ligt niet langer meer klaar om te worden geleerd, maar moet permanent
worden ontwikkeld, zowel door het individu als door de organisatie. Dat betekent
dat leerprocessen anders verlopen dan in het verleden. Multidisciplinaire teams
waarin medewerkers hun kennis delen zijn beter in staat om tot optimale oplos
singen te komen. Dan wordt 'double loop learning' mogelijk. Bij 'single loop
learning' wordt alleen een specifieke regel of procedure aangepast; bij 'double
loop learning' kan ook de onderliggende cultuur en structuur veranderen. De
organisatie leert niet iets, maar past zichzelf aan; ze 'leert te leren'.16
Onder de noemer Business Proces Reengineering (BPR) worden complexe pro
cessen geanalyseerd en wordt in deze processen radicaal het mes gezet om de
prestatie richting klant te verbeteren, de efficiency te verbeteren en de kosten te
reduceren. De belangrijkste uitgangspunten van BPR zijn:
invoer van informatie in bestanden aan de bron
eenmalige vastlegging van informatie
zo weinig mogelijk afdelingen en medewerkers bij het proces betrekken
zo veel mogelijk werkzaamheden die geen directe toegevoegde waarde voor de
klant hebben, automatiseren.
Medewerkers die gewend waren solistisch hun eigen werk te doen, zonder dit af
te stemmen met andere betrokkenen, worden opgenomen in teams die verant
woordelijk zijn voor de afstemming met andere teams. Men is accountmanager
geworden: door de klant aanspreekbaar op het hele dienstverleningsproces van
de organisatie.17 Veel oorspronkelijke managementtaken, zoals plannen en con
troleren, worden aan medewerkers overgedragen. Er is sprake van een zo ver
mogelijke decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden
DE ERFGOEDINSTELLING EN HAAR PUBLIEK
13 Instituut Nederlandse Kwaliteit, Kwaliteitwat levert het op?: congresverslagen van de landelijke kwaliteitsdag
1999 te Rotterdam ('s-Hertogenbosch 2000).
14 Directie Interbestuurlijke Betrekkingen en Informatievoorziening van het Ministerie van Binnenlandse
Zaken, Kwaliteit van dienstverlening: ontwikkelingen bij de lokale overheid (Den Haag 1996).
32
FRED SCHOT VAN KLANTGERICHT NAAR KLANTGESTUURD
15 J-P.R. Thomassen, De klantgestuurde organisatie: 50 methoden en instrumenten voor effectief klanten-
management (Alphen aan den Rijn 2001).
16 P. Senge: The fifth discipline: strategiëen en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie
(New York 1990).
17 R. Land, Van hiërarchie naar zelfsturing en partnership: beter presteren door bestuurlijke innovatie:
management als dienstverlening in een op zelfsturing gebaseerd besturingssysteem
(Proefschrift Twente 1999).
33