Van klantgericht naar klantgestuurd.
'De mens wordt weer de maat
van alle dingen'
Kwaliteit in de tijd
In de prehistorie maakte de mens zijn eigen gebruiksvoorwerpen en was 'de mens
nog de maat van alle dingen'. Productieoverschotten werden tussen gemeen
schappen geruild. Door toenemende vraag naar bepaalde voorwerpen ontstond
al snel specialisatie. De kopersmeden van Babyion beschermden de kwaliteit van
hun producten door eisen te stellen aan het vakmanschap. Daarmee ontstond
het ambacht. In de twaalfde eeuw ontwikkelde zich ook in de Lage Landen een
kwaliteitsorganisatie in de vorm van het stelsel leerling, gezel en meester:
het gilde. Dit systeem berustte op de coördinatieprincipes van supervisie en
standaardisatie van kennis en bekwaamheid. De gilden namen steeds meer de
kwaliteitscontrole door de klant over.1 De industriële revolutie zorgde voor een
verandering in de manier waarop de productie werd georganiseerd. Werden
gebruiksgoederen tot die tijd vooral in kleine werkplaatsen gemaakt door hoog
opgeleide arbeiders, daarna begon het productieproces er heel anders uit te zien.
De technische ontwikkeling bracht een verdere procesdeling en specialisatie met
zich mee. De afstand tussen producenten en klanten werd steeds groter en het
afstemmingsproces m.b.t. de kwalitieit van het geleverde product ging over steeds
meer schijven lopen. Kwaliteitsproblemen waren geboren. De oplossing werd
gevonden in standaardisatie van processen en producten.
USA
Door Henry Ford werd in de USA de lopende band ingevoerd en een verregaande
arbeidsdeling. Frederik Taylor, de andere belangrijkste exponent van deze veran
deringen, ontwikkelde het scientific managementmodel. De kennis die besloten
ligt in de menselijke arbeid werd los gekoppeld van de arbeider. Een strikte schei
ding tussen de denkers (het management) en de doeners (de arbeiders) was het
gevolg. John M. Keynes besefte dat dit systeem alleen kan draaien door massa
consumptie en stelde consumeren centraal. Dit idee sloot naadloos aan bij de
hoop van Ford dat uiteindelijk elke arbeider zijn eigen auto kon kopen, wat een
garantie zou bieden voor zijn afzetmarkt. Door de lopende band en toepassing
van (statistische) kwaliteitscontrole waren de Verenigde Staten bij machte grote
hoeveelheden oorlogsgoederen tegen lage kostprijzen te produceren. Na de
Tweede Wereldoorlog leidden dalende winsten door hoge productiekosten, de
16
militanter wordende vakbonden en een verouderd machinepark tot de val van
het Fordisme. Ernst Mandel constateert, dat het kapitalisme dan aan het einde
van een lange golf van opgang tegen haar eigen wetmatigheden is opgelopen.
Japan
Op het gebied van bedrijfsvoering had Japan een achterstand opgelopen. In de
periode voor de Tweede Wereldoorlog waren kostprijs en verkoopprijs nog Japan's
enige wapens in de concurrentiestrijd; met kwaliteit werd niet geconcurreerd.
Dit was letterlijk nog het tijdperk van 'goedkope en kwaliteitsarme producten'.
Om te zorgen voor goed werkende telefoonverbindingen introduceerden de
Amerikaanse bezettingstroepen Quality Management bij de Japanse industrie.
De invloedrijke Amerikaanse kwaliteitsgoeroe Dr. William Edwards Deming gaf
vanaf 1950 in Japan vele lezingen voor het Japanse bedrijfsleven. In deze lezingen
stond het werken met de z.g. Deming-cyclus centraal. Zijn voordrachten
maakten door de beknoptheid en helderheid grote indruk.
Deming: 'Kwaliteit is het vertalen van toekomstige behoeften in meetbare
eigenschappen, waardoor het product kan worden ontworpen en geleverd tegen
een aanvaardbare prijs en wel zodanig dat het de klant voldoening schenkt'
De Deming-cyclus is een leercirkel en wordt ook wel de PDCA cyclus (plannen,
doen, controleren en actie ondernemengenoemd; deze heeft betrekking op
het ontwerpen, produceren en verkopen van producten, die daarna op hun
doelmatigheid worden getest en zo nodig gewijzigd. Dit alles met het doel de
kwaliteit te verbeteren.2
Al spoedig werd Quality Management ook buiten de telecommunicatie-industrie
ingevoerd. In 1954 ging kwaliteitsgoeroe Joseph Juran naar Japan en ook hij
leverde belangrijke bijdragen aan het Japanse succes. Door het verlies aan
marktaandelen in de Westerse wereld werd begin jaren zeventig duidelijk dat het
kwaliteitsniveau van producten uit Japan niet alleen op de kwaliteit van produc
ten uit Westerse landen was ingelopen maar zelfs tien jaar was uitgelopen.
Made in Japan stond inmidddels niet meer voor 'goedkoop en slecht' maar voor
'goed en goedkoop'.
Nederland
In het begin van de 20ste eeuw ontstonden in Nederland bedrijven die later
zouden uitgroeien tot multinationals: Philips, Heineken, Unilever en Hoogovens.
Deze bedrijven richtten zich op producten voor de massaconsumptie. Naarmate
de industrialisatie voortschreed en de welvaart toenam werden de eisen van de
klanten hoger. Dit leidde tot de oprichting van de International Organisation of
Standardization (ISO) en in Nederland het Nederlandse Normalisatie Instituut
(NEN). In Nederland konden als gevolg van de toegenomen loonkosten bedrijf
stakken met producten als schoeisel en kleding niet langer concurreren met pro
ducten uit het verre Oosten. Deze bedrijfstakken besloten te gaan concurreren
op kosten en verplaatsten hun productie. Er werd niet gekozen voor kwaliteits
verbetering maar voor kostenreductie. Dit bleek een te eenzijdige strategie.
17
FRED SCHOT
1 Vijftig jaar kwaliteitsmanagement in Nederland: op zoek naar nieuw elan voor een vakgebied in
ontwikkeling (Zaltbommel 2003).
FRED SCHOT VAN KLANTGERICHT NAAR KLANTGESTUURD
2 Kaoru Ishikawa: Totale kwaliteitscontrole: de succesvolle Japanse methode (Amsterdam 1986).