if
i
WHEN DIGITAI BECOMES HUMAN
I
I
1
li
Toekomst voor archiefinstellingen?
Noten
c*
stappenplan.7 BMICE wordt door DEN gepromoot als middel om
de brug te slaan tussen toekomstgerichte strategieën en
succesvolle diensten en producten in het digitale domein.
Business Model Innovatie is een proces om waardecreatie
binnen erfgoedinstellingen een centrale plek te geven. Volgens
DEN is 'het uitgangspunt van de BMICE publicatie dat
digitaal erfgoed nieuwe waardecreatie mogelijk maakt door het
optimaal beschikbaar stellen voor hergebruik. Om hergebruik
optimaal mogelijk te maken, bieden erfgoedinstellingen hun
collecties zo laagdrempelig mogelijk aan. Dus gestandaardiseerd,
zonder financiële vergoeding en zonder beperkende voorwaarden:
open data.'8
Erfgoedinstellingen werken vanuit een maatschappelijke missie.
De waarde die ze creëren is dan ook meestal primair cultureel
of sociaal. Geldelijke inkomsten zijn daaraan ondergeschikt. Dat
er toch een business model mogelijk is, komt omdat overheden
of andere sponsoren bereid zijn (een deel van) de kosten te
financieren. Bij gebruik van het canvas is vaak twistpunt of je
zo'n sponsor nu als klant of partner beschouwt. Daarom heeft
DEN een alternatief canvas ontwikkeld, waarin het publieke en
het private belang zijn onderscheiden. Onderscheiden en niet
gescheiden, want het blijven vanuit het perspectief van de
erfgoedinstellingen twee zijden van dezelfde medaille.
Min#
wiürdtnl'
2
Rt'atle
3
ÜrJ*nU4C»
Mtddalen
fcrtaïlt
3"
Kanten
Karaten
frftnmrttn
Sjt&die
Het DEN-canvas. Het oorspronkelijke canvas van Osterwader bestaat uit
negen bouwstenen: Propositie (DEN: product en maatschappelijke waarde),
Klant (DEN: klanten en overheid), Relatie, Kanalen, Opbrengsten (DEN:
inkomsten en subsidie), Activiteiten, Middelen, Partners en Kosten.
Voor wie aan de slag gaat met het canvas wordt de balans
tussen maatschappelijke verantwoordelijkheid en economische
belang inzichtelijk. Instellingen met veel zendingsdrang kunnen
rechts primair het gesprek aangaan met de overheid als
vertegenwoordiger van het maatschappelijk belang. De overheid
moet bereid zijn daar als afnemer middels een subsidie voor te
betalen. Naar links komt het aan op ondernemerschap: welke
producten kan een erfgoedinstelling in de markt zetten waar een
bepaald klantsegment (burger en ambtenaar) bereid is een
bepaalde prijs voor de betalen. Aan deze zijde van het canvas
kan puur op financiële indicatoren worden gestuurd (Return On
Investment). Bottom line is echter dat het business model
economisch rendabel is: kosten en financiële opbrengsten zijn in
balans.9
Volgens Jeurgens vormt het duurzaam beheren en op een
betekenisvolle wijze beschikbaar stellen van procesgebonden
informatie die als zodanig is gewaardeerd, de kern van de
opgave van de archiefsector.10 Die opgave zal niet wijzigen,
maar een geheel andere invulling krijgen in de toekomst. We
zien dagelijks de digitale transformatie om ons heen, maken er
zelf gebruik van, maar vertalen dit niet naar ons werk. Stilstaan,
het bij het oude laten, is echter geen optie. Zoals van Belleghem
stelt: 'Een consument tegenhouden die op zoek is naar
innovatie is een verloren zaak Mee-evolueren en de
klantrelatie heruitvinden zijn de instrumenten om in de
toekomst nog mee te spelen Wie de digitale transformatie
mist, ziet een onzekere toekomst tegemoet!'
De ontwikkelingen overziend kunnen we vaststellen dat er
vergelijkbaar met openbare bibliotheken een ontwikkeling is
naar minder fysieke bezoekers voor archiefinstellingen en meer
digitaal aanbod door derden. De discussie over open data wordt
nog gevoerd, maar de trend naar hergebruik is onmiskenbaar.
De mogelijkheden om hiermee inkomsten te genereren zijn
beperkt. Nu wordt nog een vergoeding gevraagd voor digitale
diensten, maar hoe houdbaar is dat model in een digitale
wereld? Concurrerende digitale diensten zullen leiden tot
ontwrichting van het bestaande fysieke business model.
Overheden zullen bij gelijkblijvende dienstverlening vraagtekens
gaan stellen bij de financiering van archiefinstellingen.
De digitale technologie maakt het echter ook mogelijk om de
klantrelatie te verbeteren. En daarin zit de uitdaging voor
archieven: informatie op maat aanbieden. Wat kunnen
archieven weten over de informatievragen van individuele
klanten en wat kunnen zij op basis daarvan op een betekenis
volle wijze aanbieden?
1 Roland Bisscheroux, 'De digitaliseringsparadox. Archieven,
culturele instellingen en e-cultuur', Archievenblad (2014), nr. 2,
pp. 21-23.
2 Ronald de Nijs, 'De archiefwereld als januskop', Informatie
Professional (2013), nr. 4, pp. 22-25 (interview met Geert-Jan
van Bussel).
3 René Spork, 'Archiefinstellingen dankzij digitalisering en
internet vijfmaal buitenspel?', Archievenblad (2014), nr. 8, pp.
20-21.
4 Huub Stiekema en Kenny van Ierlant, 'Digitale transformatie:
rollercoaster of tikkende tijdbom?', Informatie (2014) december
[digitale editie]; Peter Beijer, Danny Greefhorst, Rob Kruijk,
Martijn Sasse en Robert Slagter, 'Mens en organisatie in de
"perfect storm" van digitalisering', Informatie (2014) december
[digitale editie].
5 Steven van Belleghem, When digital becomes human
(Culemborg, 2014).
6 http://businessmodelgeneration.com
7 Business Model Innovatie Cultureel Erfgoed (2009) en
www.bmice.nl.
8 Marco Streefkerk, 'Ondernemen met digitaal erfgoed. Over
cultureel ondernemerschap in de museumsector', Museumpeil
(2012), juni.
9 http://www.den.nl/blog/bericht/3577
10 Charles Jeurgens, 'Kiezen voor verbinden', Informatie
Professional (2013), nr. 5, pp. 23-25.
Roland Bisscheroux informatiemanager/archiefinspecteur bij het
Noord-Hollands Archief (roland.bisscheroux@noord-hollandsarchief.nl).
16 2015 nummer 3
