dit is ons standpunt, maak maar een keuze. Nee, we kunnen onze activiteiten
niet meer laten bepalen door wat leuk is of interessant voor een beperkt aantal
deskundigen.
Vooral voor de inhoudelijke mensen betekent dit een enorme cultuuromslag.
Maar doordatje ze met deze ontwikkelingen en discussies confronteert, groeit
het besef van de noodzaak van verandering. Vroeger leefde bij vakinhoudelij
ke mensen wel het idee, dat het allemaal gratis was, want het departement be
taalde wel. Op een gegeven moment merken ze, dat ze met hun argumentatie
geen geld meer kunnen loskrijgen van het departement of van participanten.
En dan gaan ze zich uit zichzelf afvragen: kunnen we nou niet eens wat met
marketing doen, kunnen we niet eens wat in kaart brengen? Zo leveren zij uit
eindelijk de inhoudelijke input voor je onderbouwing, die dan weer door onze
organisatorische en financiële input wordt aangevuld.
De mensen moeten het doen
De grote drijvende kracht achter de doorvoering van al deze veranderingen
is de directeur van deze dienst. Hij is iemand die veranderingen al in gang zet
nog voor ze noodzakelijk zijn geworden. Bovendien heeft hij steeds mensen
om zich heen verzameld, die bereid zijn en in staat om een deel van dat veran
deringsproces te leiden. En als hij de kans krijgt ondersteuning te krijgen van
buiten, dan grijpt hij die. Natuurlijk is het niet alleen de directeur die het doet
of de dienstleiding. Een belangrijke succesfactor is, dat we hier uitgaan van
het principe van delegatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De
leiding neemt daarbij het risico, dat het in het begin niet zo goed gaat. Zo heb
ben de dienstonderdelen hun eigen budget gekregen, terwijl nog niet iedereen
op dat gebied de nodige ervaring had. En als ze het dan goed doen en geld
overhouden op een project, dan mogen ze dat geld in principe aanwenden voor
iets anders. Komen ze geld tekort, dan praten we erover hoe we dat in het ver
volg beter kunnen aanpakken. Dit alles vanuit het idee, dat mensen gestimu
leerd worden als ze zelf invloed kunnen uitoefenen.
We hebben dus niet een erg hiërarchische organisatie waarin alleen de top
uitmaakt hoe alles wordt aangepakt. Dit soort veranderingen kun je alleen rea
liseren als je op meer plekken in je organisatie mensen hebt die er leiding aan
geven, die erachter staan en die ook zien dat dat voordelen heeft. Want als
het ze lukt, dan hebben zij de eer en niemand anders en als het mis gaat, dan
hebben ze de zekerheid dat de problemen binnen hun clubje worden opgevan
gen. Zo kun je ook improvisatie en initiatieven in je dienst houden. Hoe ope
ner je organisatie is in de contacten naar buiten, hoe beter dit soort verande
ringen te realiseren is. De vraag waarom het anders moet is volstrekt legitiem.
Om die vraag te beantwoorden, moet je mensen in een situatie brengen waarin
ze gedwongen worden om met de buitenwacht samen te werken. Dat geeft al
tijd een schok, maar zo kunnen de mensen zich zelf een oordeel vormen over
de noodzaak van een zakelijker aanpak en over hun eigen rol daarin: vind ik
het leuk of wil ik liever puur wetenschappelijk onderzoek blijven doen, wil
ik nog in die organisatie blijven of niet?
Daar zit ook een problematische kant aan. Mensen kunnen door hun vak-
176
opleiding soms moeilijk ergens anders werk vinden en zijn daardoor eerder
geneigd dan maar door de zure appel heen te bijten.Dat is een slechte zaak.
Mensen die niet in de veranderingen mee kunnen gaan, proberen we, bijvoor
beeld door uitruil met de universiteit, buiten de dienst wetenschappelijk werk
te laten doen, zodat ze kunnen bekijken of dat soort werk ze echt beter bevalt.
Het probleem daarbij is wel, dat het steeds moeilijker wordt, of je nu binnen
de musea kijkt of binnen de universiteiten, om waardevrij onderzoek te doen.
rbk koploper?
Ik denk dat bij de musea dezelfde veranderingen plaatsvinden of gaan plaats
vinden als bij ons. Ook daar is een ontwikkeling naar projectmatig werken
en naar het maken van presentaties, ook daar zijn er veranderingen en span
ningen tussen de beheers- en de publieksfunctie.
Ik denk wel dat de veranderingen bij ons noodgedwongen sneller gaan, om
dat wij altijd buiten de deur moeten werken en met een ander type klanten.
Buiten de deur werken is bij ons een voorwaarde voor klantgericht werken.
Wie binnen blijft, ziet van zijn levensdagen niet, waarom er iets moet veran
deren. Musea hebben te maken met museumbezoekers, van wie je niet zo mak
kelijk kunt bepalen wat ze willen. Voor ons is het niet zo moeilijk om te bepa
len wat de klanten willen: wij checken dat bij musea, bij instellingen. Daar
kunnen we heel gericht vragen: wil je dat wel of wil je dat niet.
Nieuwe zekerheid
We vinden nu langzamerhand de tijd rijp om ook formeel te reorganiseren.
Dit is het resultaat van de evaluatie die een jaar na de oprichting van de rbk
heeft plaatsgevonden, en van een heleboel beleidswijzigingen die daar boven
op kwamen. De rechtspositie van de mensen maakt een formele reorganisatie
nu ook noodzakelijk: nieuwe functieindelingen moeten voor iedereen duide
lijk gesanctioneerd worden. We hebben nu een model ontwikkeld waarvan we
denken dat het de komende tijd aan de mensen wat helderheid en zekerheid
kan bieden over wat er van hen wordt verwacht.'
Summary
The growing emphasis on the importance of efficiency is nowadays even known
in the cultural field. The 'Rijksdienst Beeldende Kunst' (Netherlands Office
for Fine Arts), an institution of which the tasks are rather similar to archives,
has passed the first steps in thinking about working more business- and client-
driven. Internal discussions resulted in redefining objectives and tasks and in
redesigning the organizational structure.
The authors spoke with the manager of the personnel and technical depar
tement, Anita Groeneveld. Archival institutions may look in the hereby pre
sented mirror.
177
