Je ziet dat bijvoorbeeld bij de coördinatoren. Dat zijn mensen, doorgaans op
HBO-niveau, die projecten en andere activiteiten moeten coördineren. Binnen
de presentatieafdelingen is hun functie langzamerhand wat geformaliseerd en
hebben zij wat duidelijker verantwoordelijkheden gekregen. Nu kunnen zij daar
projectleider zijn met daadwerkelijke verantwoordelijkheid voor het project.
In principe kan een medewerker in schaal 9 dus de leiding hebben over één
conservator in schaal 11 of hogerDat geeft wel eens leuke reacties in de trant
van. hee, ik dacht dat jij alleen maar typte Ik denk wel dat er in die inscha
ling wat meer variatie moet komen. Iemand moet gewaardeerd gaan worden
naar zijn rol in het project. Maar dan moet het kriterium zijn de bekwaamheid
om grote projecten te leiden, niet de wetenschappelijkheid.
Nou moeten je professionele afdelingen natuurlijk niet alleen bestaan uit
mensen die alleen maar weten hoe je moet organiseren: de kwaliteit van je pro-
dukt is belangrijk. Mensen die met de kunstvoorwerpen zelf werken, hebben
een kunsthistorische achtergrond nodig. En als je bij Collecties of Presentatie
gesprekspartner bent van musea, kun je niet zonder inhoudelijke kennis.
Aan de ene kant is er een duidelijker scheiding tussen inhoudelijke en orga
nisatorische functies, maar aan de andere kant groeien die functies ook weer
naar elkaar toe. Mensen die vanuit een organisatorische achtergrond werken,
gaan zich langzamerhand wat inhoudelijker ontwikkelen en de wetenschap
pers nemen wat meer afstand van hun vak en ontwikkelen wat meer organisa
torische vaardigheden.
Bedrijfsvoering
Taakverschuivingen en organisatorische veranderingen hebben de laatste tijd
ook geleid tot een groei in het takenpakket van de afdeling Algemene Zaken.
Die afdeling is zich langzamerhand tot een afdeling Bedrijfsvoering aan het
ontwikkelen. De organisatiekant is uitgebreid: de ondersteunende afdelingen
zijn naar az overgebracht ten behoeve van de coördinatie van al het werk dat
gericht is op de rbk als geheel. Ik ben nu verantwoordelijk voor de samen
stelling van de organisatie en voor de logistiek tussen de onderdelen.
Wat de personeelskant betreft: aanvankelijk was het de taak van de afde
ling met het departement over personeelszaken contact te onderhouden; nu
moeten we ervoor zorgen, dat het personeelsbeleid hier wordt gevoerd en ner
gens anders. Het probleem hoe je de mensen meekrijgt bij ingrijpende veran
deringen in je organisatie kan niet anders dan ter plekke door de dienstleiding
worden opgelost. En wat de financiële kant betreft: we hebben hier niet meer
alleen het comptabel beheer, maar ook het financieel beleid. Het bedrijfsma
tige management omvat ook het analyseren van de cijfers en de advisering aan
de directeur over de richting waarin we moeten gaan.
Het behoort dus tot mijn huidige taken om kritisch te kijken naar de effecti
viteit. Waarom Alleen maar om te bereiken, dat de diensten die wij als be
drijf leveren, zo goed mogelijk zijn. Ik zit hier dus vooral ter ondersteuning
van de mensen die die diensten verzorgen, om hun beleid te versterken en te
ondersteunen. En daar heb je ook effectiviteitsmeting voor nodig. Ik zit hier
niet om inhoudelijk beleid te voeren.
De verandering in de manier waarop je je taken uitvoert, schept de behoefte
aan meer deskundigheid. We zouden zo langzamerhand wat meer juridische
kennis in huis moeten hebben: als er geschillen zijn over de nakoming van over
eenkomsten, moeten we weten wie er gelijk heeft. We hebben hier een discus
sie gehad of we ook andere deskundigheid die we nodig hebben, in huis moe
ten halen: moeten we een eigen PR-functionaris hebben, een sponsoring-des-
kundige, een eigen marketing-man? Ik vind, dat je zo weinig mogelijk van die
overhead-functies moet hebben. Er zijn toch wel eigen mensen die affiniteit
ontwikkelen met dat soort dingen en zelf initiatieven gaan nemen. Als we echt
deskundigheid nodig hebben, dan huur ik liever een specialist.
Organisatieveranderingen en de buitenwacht
Een organisatie is niet statisch. Je feitelijke organisatie verander je in de prak
tijk. Daar word je wel toe gedwongen door de nieuwe dingen die je oppakt,
de nieuwe taken die je erbij krijgt, en andere werkwijzen die je moet inpassen.
Organisatie-veranderingen zijn geen doel op zich. Je moet ze doorvoeren om
te voldoen aan wat de buitenwereld van je verwacht. Dat is de enige zakelijke
motivering om dingen te veranderen en de enige legitieme reden voor het per
soneel. De buitenwacht is bij organisatieveranderingen de doorslaggevende fac
tor.
Dat veronderstelt wel, dat je weet welk deel van de buitenwereld voor jou
belangrijk is, voor wie je het allemaal doet. Doordat onze taken zo verschil
lend zijn, zijn onze doelgroepen heel divers. Op het moment proberen we die
complexe buitenwereld, die zulke uiteenlopende vragen en eisen stelt, bij wij
ze van spreken 'onder controle te houden'. Maar we moeten ons binnenkort
ernstig gaan bezinnen op de problemen die deze uiteenlopende eisen kunnen
geven: onrust en tegenstrijdigheden die erg schadelijk kunnen zijn voor je or
ganisatie en de kwaliteit van je produkten. Tot onze buitenwacht behoren on
der meer musea, hoogwaardigheidsbekleders die kunstvoorwerpen in bruik
leen hebben, de politiek en het departement. De musea in binnen- en buitenland
zijn het belangrijkst voor onze presentatie- en collectieactiviteiten. Of we ons
product op deze gebieden kunnen realiseren, wordt voor een groot deel door
'hen bepaald. Hun steun is voor ons wel heel belangrijk. We moeten weten wat
ze willen en daarnaar handelen; maar dat soort klantgericht denken moet je
langzamerhand opbouwen.
Het departement is en blijft een heel belangrijke partner. Wij adviseren de
minister en voeren namens hem de cultuurbehoudtaken uit. We moeten daar
bij natuurlijk aansluiten bij wat ze op het departement aan het doen zijn. En
dat is wel eens moeilijk, omdat we met drie directies te maken hebben: cul
tuurbeheer, kunsten en (voorheen) internationale betrekkingen met elk een ver
schillende benadering van cultuurbeleid.
Steeds meer worden we genoodzaakt onze beslissingen keihard te onderbou
wen. Marktonderzoek wordt daarbij steeds belangrijker: wie nemen onze pro
ducten af en wat zijn hun behoeften We moeten de kosten en de baten van
projecten goed afwegen en bijvoorbeeld tegen het departement kunnen zeg
gen: we nemen deel aan biënnales, terwijl die landen geen prioriteitslanden zijn;
174
175
