Een andere opvatting van de presentatietaak
Ook bij de presentatieafdelingen heeft een enorme omslag plaatsgevonden. Vóór
1985 was de presentatietaak van de Nederlandse Kunststichting gericht op de
verzorging van presentaties op plaatsen in Nederland met weinig of geen mu
seale voorzieningen. Nu ligt de nadruk op de ondersteuning van de grote en
middelgrote musea. Die omschakeling geeft natuurlijk spanningen. Als je er
als wetenschappelijk medewerker steeds vanuit bent gegaan dat je er bent om
onderzoek te doen en om zelf dingen uit te denken en te maken, ongeacht of
daar nou iemand op zit te wachten, dan is het een hele omslag als je een on
dersteunende functie krijgt, waarin de nadruk ligt op het organiseren van din
gen, ervoor zorgen dat ideeën van anderen de ruimte krijgen en dat er daad
werkelijk iets tot stand komt.
Toch krijgen wetenschappelijk medewerkers en conservatoren eens in de zo
veel tijd de gelegenheid om zelf een tentoonstelling te maken. We lenen ze bo
vendien incidenteel uit aan een museum of universiteit en proberen dan voor
die periode geld te krijgen om iemand anders in te huren die tijdelijk het regu
liere werk op de dienst overneemt. De wetenschappers en conservatoren die
van die gelegenheid gebruik maken, vinden het leuk. En voor de dienst is het
ook een manier om te laten zien wat je kunt.
Projectmanagement
De taakverschuivingen en de daarmee gepaard gaande verschuivingen in de
inhoud van de functies zijn gerealiseerd onder de noemer van projectmanage
ment. We moesten alle medewerkers die met die enorme omslag te maken kre
gen, een kader bieden waarbinnen doelstellingen en methoden konden wor
den geobjectiveerd. In 1986 heeft het projectbureau Twijnstra en Gudde voor
ons een cursus projectmanagement opgezet, waaraan zoveel mogelijk mensen
die met die projecten te maken kregen, hebben deelgenomen.
Nu is dat nog maar kort geleden. De mensen zijn nog bezig met de doorvoe
ring en dat leidt af en toe tot uitbarstingen en strubbelingen. Maar gelukkig
blijken de meesten mee te willen, de soepelheid op te brengen om mee te den
ken, de moeite te nemen om zo'n cursus te volgen en het te proberen, hoeveel
inspanning dat ook kost.
In de praktijk is het leiden van projecten heel moeilijk, zeker als je dat niet
gewend bent. Bij veel projecten heb je bijvoorbeeld met zes tot tien tekstschrij
vers te maken die op tijd een catalogus moeten produceren, met drie of vier
musea die allemaal hun eigen eisen stellen, met honderd bruikleennemers met
wie de correspondentie goed moet lopen en die de dingen op tijd moeten hebben.
We hebben het invoeringstraject van het projectmanagement keurig in fasen
verdeeld. Maar in de praktijk is het wel even zoeken hoe je het hele proces
beheersbaar houdt, hoe je het zo georganiseerd krijgt, dat er niet teveel mis
gaat, hoe je de mensen zover krijgt dat ze daar alert op zijn. De grootste druk
komt natuurlijk op het laatste moment, als de tentoonstelling bijna moet wor
den geopend.
172
De zogenaamde programmagroep bepaalt welk projectvoorstel wel en welk
niet wordt gerealiseerd en ziet erop toe dat een project in ontwikkeling eruit
ziet zoals het eruit moet zien. Ze bewaakt de inhoudelijke kant en bestaat dus
ook uit 'inhoudelijke' mensen. De financiële kant wordt bewaakt door de af
deling financiën (Algemene Zaken). Daar wordt bekeken of het project in ont
wikkeling binnen de vooraf ingediende projectbegroting blijft. De personele
controle misten we tot voor kort. Medewerkers aan een project hebben ook
hun reguliere taken, waar een heleboel tijd in gaat zitten. Om de mensen de
gelegenheid te geven in de nodige rust die reguliere taken uit te voeren, hebben
we nu een systeem van werkplanning per medewerker ingevoerd, zodat ieder
een van zichzelf te weten komt hoeveel tijd hij in projecten stopt en hoeveel
tijd in zijn reguliere werk. Of we daarmee het reguliere werk kunnen afscher
men weet ik niet, omdat projecten aan deadlines zijn gebonden: als een ten
toonstelling af moet, dan moet ie af.
Wetenschappelijk medewerkers, conservatoren en coördinatoren
Taakverschuivingen en organisatorische veranderingen leveren spanningen op
tussen medewerkers met een vakinhoudelijke functie, die een kunsthistorische
achtergrond hebben, en medewerkers met een organisatorische functie, die op
organisatorisch gebied een opleiding hebben gehad. Die spanningen leidden
af en toe tot strubbelingen. Onder de kunsthistorici leefde sterk het idee, dat
mensen met een organisatorische functie alleen maar behoefden uit te voeren
wat zij, de wetenschappers, bedacht hadden, dat het mensen waren die achter
een tekstverwerker zaten en brieven verstuurden en dat was het dan. Diezelfde
organisatiemensen hebben nu een veel belangrijker rol.
