Anita Groeneveld deed in Rotterdam haar kandidaatsexamen economie en daar
na in Delft doctoraal bedrijfskunde. In 1980 ging ze bij wvc werken als junior
organisatieadviseur. 'Hoewel ik alleen nog maar een theoretische achtergrond
had, werd van mij verwacht dat ik meteen al managers van enig niveau ging
adviseren. Dat was een moeilijke omslag, zeker toen de adviesafdelingen van
wvc onder druk kwamen te staan. Ik moest echt op mijn tenen lopen en ver
sneld met vallen en opstaan leren hoe ik me in de ambtelijke wereld van het
departement kon handhaven. Daarbij heb ik veel gehad aan de vakopleiding
voor organisatieadvieswerk van het roi, een integrale opleiding, waarin je een
jaar lang in blokken van een maand verschillende aspecten van het advieswerk
leerde kennen.'
Ze bleef zeven jaar bij wvc, waarvan de laatste jaren als senior-adviseur.
In die tijd was ze een jaar lang interim-manager van de afdeling systeemont
wikkeling. 'Voor mij was dat een goede mogelijkheid om daadwerkelijk bij
alle facetten van de automatisering betrokken te zijn, een element dat ook in
het advieswerk steeds belangrijker werd. Veranderingen die ik in het advies
werk meer vanaf de zijlijn meemaakte, kon ik nu heel concreet zelf realiseren.
Ik merkte dat ik dat eigenlijk heel leuk vond en dat ik het nog niet eens zo
slecht deed.'
In die tijd, toen het advieswerk bij wvc dus onder druk stond, ging ze na
denken over wat ze nu eigenlijk wilde: adviseur blijven, overstappen naar een
extern bureau of iets anders doen. 'Ik ben toen ook eens gaan praten met een
aantal mensen binnen het culturele veld, dat ik altijd al leuk had gevonden,
en toen bij de rbk begin 1987 de functie van hoofd Algemene Zaken vacant
werd, ben ik daar ingestapt.'
De Rijksdienst Beeldende Kunst is gevestigd aan het Plein 23 in Den Haag.
Directeur is drs. R. R. de Haas. De onder zijn beheer staande dienst telt meer
dan zestig formatieve krachten en een groot aantal niet formatieve medewerkers.
keüjke drie instellingen in te herkennen waren. Er was een afdeling Collecties
of Collectiebeheer, die zich richtte op de aanvulling, conservering, ontsluiting
en bruikleengeving van de rijkscollectie, naast een afdeling Cultuurbehoud,
en dan de afdeling Presentatie Binnenland, die zich ging richten op het Neder
landse museale circuit, en de afdeling Presentatie Buitenland, die zich met bui
tenlandse presentaties bezighield. Daaromheen waren er drie ondersteunende
afdelingen: een afdeling Informatievoorziening, een afdeling Algemene Tech
nische Ondersteuning, die zich sterk richtte op de produktie van tentoonstel
lingen in materiële zin, en de afdeling Algemene Zaken, die de financiële taak,
de personeelstaak en, als ik het goed heb, ook de huisvestingstaak onder zich
had.
Al heel snel bleek, dat er aanpassingen noodzakelijk waren, niet alleen in
de manier waarop functies werden ingevuld en mensen werden ingezet, maar
ook in de afdelingsstructuur. Dat had te maken met veranderingen in het be
leid en in de manier waarop het beleid moest worden uitgevoerd. Voor 1985
was er al een paar jaar gediscussieerd over de vraag hoe in het veld van de beel-
170
dende kunst een instelling vorm kon worden gegeven die de musea kon on
dersteunen en het museale aanbod kon aanvullen. Na 1985, toen die instelling
er dus was, is die discussie voortgezet. En nog steeds veranderen de taken van
de rbk, althans de deeltaken, en de manier waarop die taken worden uitge
voerd.
Een ander gebruik van de collectie
Bij collectiebeheer lag vroeger de nadruk op behoud en conservering. Sinds
we bepalen welke van de door ons beheerde kunstvoorwerpen bijzondere cul
turele waarde hebben (bestemd voor museaal gebruik), maken we van die
bestanddelen van de collectie een veel actiever gebruik, vooral door het geven
van bruiklenen. Dat heeft consequenties voor de inzet van conservatoren (de
kunsthistorici) en de restauratoren. Hun reguliere beheerstaken moeten wor
den afgeschermd. Daarom hebben we de bruikleenfunctie binnen de afdeling
collecties nu apart georganiseerd.
Een andere ontsluiting van de collectie
Ook de verantwoordelijkheid voor registratie en publicatie is nu, en om de
zelfde reden, binnen de afdeling apart georganiseerd. Bij deze deeltaak, en voor
al op het gebied van de ontsluiting, heeft zich ook een grote omslag voltrok
ken. Dit heeft te maken met het opzetten van een geautomatiseerd
collectieinformatiesysteem.
Hiervoor waren verschillende aanleidingen. We kregen op een gegeven mo
ment, toen nog in het kader van de bkr, zoveel werk binnen, dat we niet meer
handmatig konden ontsluiten. Bovendien moesten we ingevolge het kb aan
gaande de zorg voor objecten van culturele waarde gaan vaststellen en registre
ren, welke van de door ons beheerde kunstvoorwerpen bijzondere culturele
waarde hadden en welke niet. En daar kregen we vorig jaar nog eens een ver
huizing van de depots overheen, wat ons dwong ter plekke de spullen te lokali
seren, eenvoudig omdat we ze anders kwijt zouden zijn.
Er zijn plannen gemaakt voor een totaalmodel, een geautomatiseerd sys
teem, waaraan je beheersvragen en wetenschappelijke vragen zou kunnen stel
len. Maar dan loop je er bij automatisering al snel tegenaan, dat je niet alles
tegelijk kunt doen. Je moet faseren, je moet het proces beheersbaar houden,
je moet niet te lang discussiëren zonder dat je mensen resultaten zien. We heb
ben dus gezegd: in eerste instantie doen we het simpel en snel. We voeren eerst
de beheersgegevens in, zodat alles tenminste zichtbaar is en we overal bij kun
nen. Dat was op zich al een groot automatiseringsproject, dat dagelijks frustra
ties opleverde omdat er steeds gegevens werden gevraagd die er nog niet inza
ten. Maar we hebben het gered. We kunnen nu alles wat we hebben lokaliseren.
Met de beheersgegevens kunnen we nu ook een bestandscatalogus samenstel
len, waarmee we wetenschappelijk onderzoek mogelijk kunnen maken. Nu kun
nen we erover discussiëren, in hoeverre je met deze beheersgegevens kunt vol
staan en in hoeverre je ze ten behoeve van je wetenschappelijk onderzoek moet
aanvullen.
171
