hoogste prioriteit besteden. Als onderdeel van zo'n meetsysteem is een stelsel
van beoordeling van buiten af belangrijk. De manager zelf, in beslag genomen
door de problemen van elke dag, heeft zelden de gelegenheid of de juiste mate
van objectiviteit om de relevantie van het programma te onderzoeken, om te
beslissen of het programma realiseert wat de bedoeling was, om te beslissen of
deze programma's nog steeds nodig zijn, of ze efficiënt worden uitgevoerd en
of hun effectiviteit kan worden verbeterd.
Swift acht het een gelukkige omstandigheid dat juist nu wij zoeken naar ver
hoging van de effectiviteit van ons handelen, ook de technische hulpmiddelen
voorhanden komen om dit te bereiken, met name op het gebied van restaura
tie en conservering van archivalia en van de automatisering. Wij dienen even
wel te beseffen dat deze hulpmiddelen ook onderdeel zijn van de uitdaging.
Wij moeten ons steeds afvragen of het verstandig en verantwoord is om deze
hulpmiddelen in onze organisatie toe te passen. Technische vernieuwingen
mogen geen doel inzichzelf worden.
Swift besluit met op te merken dat we, met behulp van moderne manage
ment technieken, misschien deze moeilijke tijden werkelijk kunnen keren tot
uiteindelijk voordeel voor onze archieven, door onze programma's kritisch
door te lichten, wellicht voor het eerst in lange tijd. Zo'n doorlichting kan ons
dwingen tot het doen van keuzen die al lang geleden gedaan hadden moeten
zijn, ons dwingen te kappen in overdaad die in betere tijden toegelaten werd,
ons dwingen om hogere produktiviteit van onze mensen te vragen, ons dwin
gen om verouderde praktijken te moderniseren en om systemen, technieken en
apparatuur te introduceren die onze diensten klaar maken voor de komst van
de 21e eeuw. Kort gezegd: deze tijd van beproeving kan in feite in het voordeel
van onze archieven worden gekeerd indien wij de uitdaging van de jaren tach
tig aanvaarden en haar gebruiken voor het moderniseren en stroomlijnen, van
onze archiefdiensten.
De volgende spreker, Colin Pitson uit Australië, van oorsprong geen archi
varis, maar afkomstig uit het management, sprak over de wijze waarop in de
Australische archiefdienst de management-technieken die Swift heeft beschre
ven, in praktijk zijn gebracht. Aan het eind van de jaren zeventig was de
Australische archiefdienst een dienst met grote achterstanden, een laag rende
ment en mede daardoor met een slecht imago. Om uit dat dal te komen was
een herziening van het beleid nodig. Deze herziening werd gezamenlijk uitge
voerd door de Australische archiefdienst en het centrale regeringsbureau voor
organisatie, efficiency en personeelszaken. In essentie beval deze herbezinning
voor de archiefdienst een meer 'bussines-like structure and management style'
aan. In dezelfde periode dat aan deze herbezinning werd gewerkt kregen ont
wikkelingen op het terrein van de administratieve wetgeving, zoals openbaar
heid van bestuur en privacy, van regeringswege steeds meer aandacht.
In deze gewijzigde administratieve omgeving werden archieven en vastge
legde informatie en de wijze waarop deze gehanteerd worden zaken van toene
mend belang. De regering diende ervan overtuigd te worden dat verhoogde in
vesteringen in het archiefwezen nu noodzakelijk waren. Hiervoor werd een
duidelijke en overtuigende omschrijving van de archiefdoelstelling geformu
leerd, terwijl door de invoering van het hiervoor genoemde program-
management de geloofwaardigheid en de acceptatie van de organisatie aan-
286
merkelijk werd vergroot. De dienst wist duidelijk te maken dat de eisen voor
meer middelen reëel en onvermijdelijk waren. Deze inspanningen zijn niet te
vergeefs geweest; in de drie jaren die sinds de herbezinning verlopen zijn is het
budget verdubbeld, de personeelsformatie met 20% uitgebreid en is een duide
lijke en werkbare organisatiestruktuur ingevoerd.
Een van de eerste taken van het versterkte management was de richting te
bepalen waarin de archiefdienst zich verder moest ontwikkelen. Hierna wer
den alle taken en funkties in een prioriteitsschema ingepast..Dit bleek een pijn
lijk en lastig proces omdat ook in de Australische situatie niet alles wat nodig is
gedaan kon worden. De genoemde prioriteiten werden door de dienst vastge
legd in een handzaam (20 bladzijden) vijf-jarenplan, het Corporale Plan
(1983-1988), dat op grote schaal binnen en buiten de dienst werd verspreid.
De invoering van de nieuwe organisatiestructuur leidde tot grotere druk op
het management-vermogen van centrale directie. Er werd een nieuwe stijl van
management ingevoerd waarbij er, naast de regelmatige directievergaderingen
en voltallige personeelsbijeenkomsten bij bijzondere gelegenheden, met name
werd gewerkt aan versterking van het informele circuit. Hierdoor ontstond
meer ruimte voor aktie en experimenten. Ook werden voor bijzondere taken
zorgvuldig geselecteerde projectgroepen opgezet. Als leidraad voor het mana
gement gold hierbij ten opzichte van het personeel: 'make them feel like win
ners'. Pitson concludeerde dat men in Australië op deze manier bedreigingen
voor het archiefwezen in voordelen heeft weten om te zetten.
Na Pitson vervolgde James E. O'Neill uit de Verenigde Staten de zitting met
zijn inleiding 'Automation of archival finding aids'. Hij stelde dat de nieuwe
generatie kleine computers automatisering tot een realistisch alternatief voor
veel archiefdiensten maakt. De vraag die beantwoord moet worden is hoe ar
chivarissen en archiefdiensten gebruik kunnen maken van de automatise
ringstechnologie. Het antwoord luidt dat de automatisering de archivarissen
op drie essentiële terreinen kan helpen. Ten eerste bij de algemene administra
tie (een geautomatiseerde personeels- en betalingsadministratie), ten tweede
bij de meer specifieke archiefadministratie (depotbeheer en het maken van ar
chiefoverzichten) en ten derde bij de ontsluiting van onze archieven (finding-
aids).
Op dat laatste punt ging O'Neill verder in. Het is mogelijk elke methode van
ontsluiting die tot heden met de hand wordt verricht te automatiseren. De
hamvraag is echter niet: wat kan er geautomatiseerd worden, maar wat moet
er geautomatiseerd worden. Als archivarissen automatiseringsmethoden in
hun diensten willen toepassen moeten zij systematisch en realistisch te werk
gaan. Allereerst dient er door een automatiseringsdeskundige van buiten de
dienst een systeemanalyse vervaardigd te worden, een analyse die stap voor
stap door de medewerkers van de dienst met advies begeleid wordt, omdat zij
uiteindelijk het beste kunnen beoordelen wat noodzakelijk en gewenst is voor
hun dienst. -
De dienstleiding moet beslissen wat men uiteindelijk wil automatiseren en
op welk niveau: per fonds, per serie of tot het losse stuk. Daarna komt het
punt of men een online-systeem of een systeem met de traditionele geprinte
output prefereert. Voor administratief gebruik zal in alle gevallen de traditio
nele methode voldoen maar voor het optimaal gebruik van geautomatiseerde
287
