disciplines en werkwijzen) om als geheel convergent te kunnen functioneren.
Verder moet voor elke organisatie in de eigen situatie een helder beeld bestaan
hoe het 'ding' werkt (tot op het niveau van iedere medewerker) en moeten orga
nisaties in staat zijn eigen waarnemingen te vergelijken met vermeende en echte
uitkomsten. Zonder zelf georganiseerde feedback is leren immers onmogelijk.
Al deze elementen zijn in feite verwerkt in het proces van voortdurend verbeteren
zoals dat door het INK wordt gepropageerd, maar wel zodanig dat de specifieke
invulling ervan aan iedere organisatie wordt overgelaten. Iedere organisatie kan
dit verbeterproces zelfstandig uitvoeren en desgewenst aanpassen aan de eigen
behoeften en wensen. Het INK ziet het namelijk als een vereiste dat iedere
organisatie een persoonlijk en organisatie-eigen leerproces doormaakt. Het
model en het proces zijn daarvoor voldoende 'open' en blijken bruikbaar te zijn
in verschillende organisatorische contexten.
Gebruik INK-model in het Midden en Kleinbedrijf
Om ondernemers in de schildersbedrijfstak bewust te maken van het belang
van kwaliteitsmanagement is een omvangrijk kwaliteitstraject opgezet. Niet
met voorschriften maar door inzicht te geven in de eigen situatie, verbeterings
mogelijkheden, samenhang tussen activiteiten en resultaten en uitzicht op
versterking van de bedrijfspositie met uiteindelijk verbetering van het sector
imago.
Om ondernemers bewust te maken van hun positie en te stimuleren om de
bedrijfsvoering te verbeteren is gebruik gemaakt van het INK-management
model. Dit model biedt de mogelijkheid om op eenvoudige wijze alle aspecten
van de bedrijfsvoering met elkaar in verband te brengen. Door gebruik te
maken van dit model worden de resultaten van een bedrijf gekoppeld aan de
inspanningen die worden verricht.
Daardoor is het tevens mogelijk om aan de hand van het model bedrijven
onderling te vergelijken waardoor het mogelijk is om van elkaar te leren
(best pratice)
Om te beschikken over voldoende expertise zijn net als bij de openbare biblio
theken bedrijfsadviseurs opgeleid. Deze hebben geholpen bij de positiebepaling.
Het doel hiervan is om ondernemers een spiegel voor te houden waardoor ze
zich bewust worden van hun huidige positie. Daarnaast bestond de mogelijk
heid om een meer diepgaande analyse te maken met een voor de branche aange
paste INK-positiebepaling.
Ook bij grotere bedijven als Nokia en TPG-post wordt gebruik gemaakt van het
INK-model. Succesfactoren blijken daar richting, consistentie, samenhang en
feedback te zijn. Het commitment van het management is echter waar de kwali
teit in een organisatie mee staat of valt. In het Midden en Kleinbedrijf bleek dat
wanneer het management zelf kwaliteitsprojecten niet actief ondersteunt, maar
ze overlaat aan deskundigen, ze al snel uitlopen op een desillusie. Uitgangspunt
bij kwaliteitsprojecten is dan ook dat alle medewerkers actief meedenken.
Nieuwe methoden en werkwijzen kunnen alleen worden ingevoerd wanneer ze
36
door medewerkers worden geaccepteerd. Het management doet er bij het op gang
brengen van veranderingen dus goed aan om uit te gaan van de problemen, zoals
die door de medewerkers zelf worden ervaren. In plaats van ze te critiseren is het
beter om medewerkers zelf met oplossingen te laten komen.21
Crosby in zijn boek 'Management zonder fouten'
'Wat men helder voor ogen moet houden is dat mensen hun prestatie afstem
men op de normen van hun leiders. Als het management denkt dat mede
werkers geen interesse hebben dan heeft het management zelf geen interesse.
Het management zal er zelf voor moeten zorgen dat de kwaliteitsvonk overslaat
op de medewerkers'.
Toekomst met kwaliteit
Elke archiefinstelling bepaalt op dit moment zelf hoe, wanneer en in welk tempo
kwaliteitszorg wordt opgepakt. Het voordeel hiervan is dat iedere instelling een
eigen specifieke invulling kan geven aan kwaliteitszorg. Bij onvoldoende afstem
ming tussen instellingen binnen de archiefsector kan dit echter leiden tot een
gefragmenteerd kwaliteitssysteem dat van elkaar leren bemoeilijkt. Dit pleit er
voor dat door alle archiefinstellingen op dit gebied gebruik gemaakt wordt van
dezelfde methoden en instrumenten. Er ligt echter ergens een grens. We lopen
hier aan tegen het klassieke dilemma van vrijheid en gebondenheid. Een instel
ling zal uitsluitend vrijheden opgeven wanneer dit in de eigen optiek in voldoen
de mate efficiënt en/of effectief is. Gebruik van dezelfde instrumenten zal zowel
voor de instellingen individueel als gezamenlijk meerwaarde moeten opleveren;
de kosten zullen moeten opwegen tegen de opbrengsten.
Gezamenlijke instrumenten
In de praktijk is gebleken dat het zowel efficiënt als effectief is om het handvest
dienstverlening binnen de gehele archiefsector in te voeren. Het zou daarom
goed zijn wanneer de komende periode alle archiefbeherende instellingen uit
gaande van het landelijke handvest dienstverlening een eigen handvest maken
waarbij de landelijke minimumnormen zoveel mogelijk worden gehaald.
Wezenlijk daarbij is het meten van de realisatie van de gestelde normen in de
praktijk en het nemen van maatregelen wanneer gestelde normen niet worden
gehaald. Normen zijn daarbij niet heilig. Verbeterplannen en andere ontwikke
lingen kunnen op termijn leiden tot andere normen. De toetsingscriteria
moeten de ontwikkeling van een archief stimuleren en natuurlijk niet in de weg
staan.
Ook de landelijke kwaliteitsmonitor is een groot succes. Het verdient daarom
aanbeveling dat archiefinstellingen er minimaal tweejaarlijks aan meedoen. De
monitor laat zien hoe de dienstverlening van instellingen wordt beoordeeld en
biedt instellingen bovendien de mogelijkheid om zich met elkaar te vergelijken en
zich door anderen te laten stimuleren en inspireren.
DE ERFGOEDINSTELLING EN HAAR PUBLIEK
FRED SCHOT VAN KLANTGERICHT NAAR KLANTGESTUURD
21 Masaaki Imai, Kaizen: het stap voor stap bezig zijn met verbetering van een produkt of dienst:
de filosofie achter het Japanse succes (Deventer 1991).
37
