Voorwaarden voor een klantgerichte organisatie.13 Beleid: duidelijk gericht op de externe markt en het realiseren van klant tevredenheid. Doelstellingen voor klanttevredenheid en klantbehoud Klachtenmanagement: klachten zijn kansen voor het herstel van klant- vertrouwen en worden serieus behandeld; medewerkers worden waar mogelijk betrokken bij de afwikkeling van klachten Management (leiderschap)benadrukt het belang van de klant en service; geeft zelf het goede voorbeeld naar zowel de externe klant als naar de mede werkers Om te komen tot een klantgestüurde organisatie is meer nodig. De invoering van een klantgestuurde organisatie kan niet gerealiseerd worden door alleen onderzoek of kwaliteitsbeleid.Veel van de binnen een organisatie gebruikte normen, waarden, systemen en structuren zullen moeten worden aangepast of wellicht nieuwe ingevoerd.14 Slechts door de inzet van een combinatie van diverse methoden en instrumenten kan een structurele verbetering van klant gerichtheid van de organisatie worden gerealiseerd. De inzet van de methoden is sterk afhankelijk van het soort klanten en organisatie. Jean-Pierre Thomassen15 kenmerkt een klantgestuurde organisatie als volgt: de organisatie kent zijn klanten, behoeften en verwachtingen de organisatie heeft vastgesteld welke klanten zij wel en niet wil bedienen frontofficecontacten en interne processen zijn gericht op voldoen aan behoeften, wensen en verwachtingen klanttevredenheid wordt regelmatig gemeten Kortom, de klant is een integraal onderdeel van de gehele bedrijfsvoering. In een klantgestuurde organisatie staat de klant in de bedrijfsvoering centraal. Medewerkers hebben concrete doelstellingen op basis waarvan de beoordeling en de waardering plaats vindt. Dit is in het personeelsmanagement verankerd. 'Loon naar prestatie' is één van de modewoorden van de laatste tijd. Bij veel organisaties ontstaat er dan echter een paradoxale situatie. Het thema 'waardering door klanten' is weliswaar tot één van de strategische doelen verheven, er wordt gemeten en er worden doelstellingen geformuleerd. De variabele beloning is echter gebaseerd op andere maatstaven (vaak financië le). Veel autodealers vinden dat hun verkopers klantgerichter moeten opereren, hun bonus is echter voor 100% afhankelijk van het verkochte aantal auto's. Een duidelijke boodschap dat klantgerichtheid dus eigenlijk niet echt belangrijk is. In rapportages staan naast financiële prestaties ook prestaties t.a.v. de klant en er zijn plannen om die op een hoger niveau te brengen. De cultuur van de organi satie verandert door formulering van normen en waarden (b.v. respect, service- gericht en ontwikkeling) waaraan management en medewerkers elkaar houden; het denken en handelen in toegevoegde waarde voor de klant staat daarbij centraal. De klant centraal betekent dat de organisatiecultuur verandert: van professie naar klantgericht van productcontrole naar procesbeheersing van orders naar instructie van afrekenen naar leren van concurreren naar excelleren van intern naar extern gericht De organisatiestructuur is zodanig ingericht dat optimaal kan worden ingespeeld op de klant. Dat kan door kleine multifunctionele eenheden die slagvaardig de gehele relatie en alle contacten met een klantengroep verzorgen. In plaats van het proces op te delen tot simpele 'domme' handelingen kan interessanter werk worden gecreëerd door meer taken en verantwoordelijkheden bij de medewerkers te leggen. Door processen zo te groeperen dat een hele, afgeronde taak ontstaat kan een team daarvoor de verantwoordelijkheid nemen. Kennis ligt niet langer meer klaar om te worden geleerd, maar moet permanent worden ontwikkeld, zowel door het individu als door de organisatie. Dat betekent dat leerprocessen anders verlopen dan in het verleden. Multidisciplinaire teams waarin medewerkers hun kennis delen zijn beter in staat om tot optimale oplos singen te komen. Dan wordt 'double loop learning' mogelijk. Bij 'single loop learning' wordt alleen een specifieke regel of procedure aangepast; bij 'double loop learning' kan ook de onderliggende cultuur en structuur veranderen. De organisatie leert niet iets, maar past zichzelf aan; ze 'leert te leren'.16 Onder de noemer Business Proces Reengineering (BPR) worden complexe pro cessen geanalyseerd en wordt in deze processen radicaal het mes gezet om de prestatie richting klant te verbeteren, de efficiency te verbeteren en de kosten te reduceren. De belangrijkste uitgangspunten van BPR zijn: invoer van informatie in bestanden aan de bron eenmalige vastlegging van informatie zo weinig mogelijk afdelingen en medewerkers bij het proces betrekken zo veel mogelijk werkzaamheden die geen directe toegevoegde waarde voor de klant hebben, automatiseren. Medewerkers die gewend waren solistisch hun eigen werk te doen, zonder dit af te stemmen met andere betrokkenen, worden opgenomen in teams die verant woordelijk zijn voor de afstemming met andere teams. Men is accountmanager geworden: door de klant aanspreekbaar op het hele dienstverleningsproces van de organisatie.17 Veel oorspronkelijke managementtaken, zoals plannen en con troleren, worden aan medewerkers overgedragen. Er is sprake van een zo ver mogelijke decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden DE ERFGOEDINSTELLING EN HAAR PUBLIEK 13 Instituut Nederlandse Kwaliteit, Kwaliteitwat levert het op?: congresverslagen van de landelijke kwaliteitsdag 1999 te Rotterdam ('s-Hertogenbosch 2000). 14 Directie Interbestuurlijke Betrekkingen en Informatievoorziening van het Ministerie van Binnenlandse Zaken, Kwaliteit van dienstverlening: ontwikkelingen bij de lokale overheid (Den Haag 1996). 32 FRED SCHOT VAN KLANTGERICHT NAAR KLANTGESTUURD 15 J-P.R. Thomassen, De klantgestuurde organisatie: 50 methoden en instrumenten voor effectief klanten- management (Alphen aan den Rijn 2001). 16 P. Senge: The fifth discipline: strategiëen en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie (New York 1990). 17 R. Land, Van hiërarchie naar zelfsturing en partnership: beter presteren door bestuurlijke innovatie: management als dienstverlening in een op zelfsturing gebaseerd besturingssysteem (Proefschrift Twente 1999). 33

Periodiekviewer Koninklijke Vereniging van Archivarissen

Jaarboeken Stichting Archiefpublicaties | 2002 | | pagina 18