Om kwaliteit te kunnen garanderen ontstonden er keurmerken. Deze keurmer
ken kregen steeds meer een gebruikersgeorienteerde invulling. Na de tweede
wereldoorlog werden in Nederland het Kemakeurmerk en dat van de Vereniging
van huisvrouwen de meest bekende. Na 1965 begonnen fabrikanten zich de
afstand tussen klant en producent steeds meer te realiseren en brak een nieuwe
fase in de ontwikkeling van kwaliteitszorg aan. De Amerikaan Philip Crosby
benadrukte in de zeventiger jaren dat ook voldaan moest worden aan de verwach
tingen van de klant. Bedrijven moesten producten en diensten leveren die aan
sluiten bij behoeften en wensen van de klant. Hij introduceert de prestatienorm
Zero defects. Kwaliteit en marketing gaan vanaf dat moment hand in hand.
Juran: 'Quality is fitness for use'
Crosby: 'Quality is fitness to user expectations'
De vier peilers van het kwaliteitsproces volgens Crosby.3
1. Definitie van kwaliteit
Onder kwaliteit verstaat Crosby het voldoen aan vereisten. Hieraan kan
alleen worden voldaan wanneer medewerkers weten wat deze in houden.
2. Het systeem van kwaliteit
Om aan de vereisten van kwaliteit te kunnen voldoen zullen processen en
goederen voortdurend moeten worden gecontroleerd en beoordeeld.
3. De prestatienorm
Er zal een norm moeten worden gesteld om de prestaties mee te vergelijken.
Daartoe moeten prestatieindicatoren worden ontwikkeld.
De prestatienorm is 'zero defects'.
4. Het meten van kwaliteit
Kwaliteit kan het beste worden gemeten door te berekenen wat het kost
wanneer niet aan de norm wordt voldaan zoals fouten herstellen,
retourzendingen en onvoorziene service.
De fabrikant gaat zich steeds meer richten op zijn afnemers en de manier waarop
het product wordt aangeboden. De klant komt net als voor de industriële revolu
tie weer centraal te staan.
Fouten die worden gemaakt blijken meestal niet aan het tekort schieten van
het dienstbetoon te liggen, maarr worden veroorzaakt door tekortkomingen in
de organisatie Uit onderzoek van Deming kwam naar voren dat zeker 80% van
de fouten veroorzaakt wordt door systemen waarvoor het managemen verant
woordelijk zijnt. Niet meer dan 20% komt voor rekening van de medewerkers.
Ook hier gaat de 80-20 regel op.
In 1976 nam de toenmalige minister van EZ Lubbers het initiatief om de indus
triële innovatie en de kwaliteitszorg een impuls te geven. Door een koppeling van
technologie en bedrijfskunde zou de kwaliteit van productieprocessen en
daarmee de prestaties van bedrijven moeten verbeteren. In 1978 werd in een
kwaliteitsplan gesteld, dat kwaliteitssystemen dusdanig moesten worden ver-
beterd dat sprake zou zijn van kwaliteitsborging. Een groot aantal onder-
nemeningen waaronder Philips, Akzo en Hoogovens namen de handschoen op.
In 1987 lanceerde de Stichting Kwaliteitsdienst (KDI) het actieprogramma
Kwaliteit op alle Fronten (KOAF) om te stimuleren dat er door organisaties meer
met kwaliteitssystemen gewerkt zou gaan worden.4 Een misverstand dat de KDI
bijvoorbeeld uit de weg wilde ruimen is dat een klant altijd iemand buiten de
organisatie is. Ook binnen een organisatie zijn afdelingen die aan elkaar produc
ten of diensten leveren klanten van elkaar. De relatie klant-leverancier verschaft
een handvat om systematische kwaliteitszorg te introduceren. Op alle fronten
betekent dat betere kwaliteit alleen gezamenlijk kan worden bereikt. Er moeten
passende methoden en technieken worden toegepast om een hoger kwaliteitsni
veau te kunnen bereiken.
De structuur van Kwaliteit op alle Fronten heeft de vorm van een 8 waarbij twee
circuits aan elkaar verbonden zijn.
eerste circuit
tweede
circuit
Het vinden van oplossingen
Opsporen van oorzaken
Het op peil houden
Diagnose van symptomen
Marketing
Ontwerp en onwikkeling
Opslag en distributie
Organisatie van de uitvoering
10
Produktie- en dienst-
verlen ingsprocessen
Verwerven van materiaal,
materieel, diensten en personeel
Cijfers als stuurmiddel
Het kan altijd beter
- Verkoop en service
Het eerste circuit is gericht op het oplossen van frequent voorkomende en
meteen voelbare problemen; het tweede op het ontdekken van knelpunten in het
systeem van procesvoering. In 1989 bracht de KDI het opleidingspakket 'Verbeter
de Service en Ondersteunende processen' uit.5 Meer dan duizend medewerkers
kregen bij de KDI een opleiding. Dit markeert de omslag in het denken over kwa
liteitszorg van een technische naar een bedrijfskundige benadering. De verande
ring van verkopersmarkt naar kopersmarkt heeft zich daarna ook binnen
sectoren als het onderwijs, de gezondheidszorg en niet te vergeten de overheid
voltrokken. Het aanbod is niet langer dominant maar de vraag.
DE ERFGOEDINSTELLING EN HAAR PUBLIEK
3 C.G. Bakker: Leerboek integrale kwaliteitszorg (Leiden, 1992).
18
FRED SCHOT VAN KLANTGERICHT NAAR KLANTGESTUURD
4 Stichting Kwaliteitsdienst KDI: Kwaliteit op alle fronten (Rotterdam 1987).
19
