Van klantgericht naar klantgestuurd. 'De mens wordt weer de maat van alle dingen' Kwaliteit in de tijd In de prehistorie maakte de mens zijn eigen gebruiksvoorwerpen en was 'de mens nog de maat van alle dingen'. Productieoverschotten werden tussen gemeen schappen geruild. Door toenemende vraag naar bepaalde voorwerpen ontstond al snel specialisatie. De kopersmeden van Babyion beschermden de kwaliteit van hun producten door eisen te stellen aan het vakmanschap. Daarmee ontstond het ambacht. In de twaalfde eeuw ontwikkelde zich ook in de Lage Landen een kwaliteitsorganisatie in de vorm van het stelsel leerling, gezel en meester: het gilde. Dit systeem berustte op de coördinatieprincipes van supervisie en standaardisatie van kennis en bekwaamheid. De gilden namen steeds meer de kwaliteitscontrole door de klant over.1 De industriële revolutie zorgde voor een verandering in de manier waarop de productie werd georganiseerd. Werden gebruiksgoederen tot die tijd vooral in kleine werkplaatsen gemaakt door hoog opgeleide arbeiders, daarna begon het productieproces er heel anders uit te zien. De technische ontwikkeling bracht een verdere procesdeling en specialisatie met zich mee. De afstand tussen producenten en klanten werd steeds groter en het afstemmingsproces m.b.t. de kwalitieit van het geleverde product ging over steeds meer schijven lopen. Kwaliteitsproblemen waren geboren. De oplossing werd gevonden in standaardisatie van processen en producten. USA Door Henry Ford werd in de USA de lopende band ingevoerd en een verregaande arbeidsdeling. Frederik Taylor, de andere belangrijkste exponent van deze veran deringen, ontwikkelde het scientific managementmodel. De kennis die besloten ligt in de menselijke arbeid werd los gekoppeld van de arbeider. Een strikte schei ding tussen de denkers (het management) en de doeners (de arbeiders) was het gevolg. John M. Keynes besefte dat dit systeem alleen kan draaien door massa consumptie en stelde consumeren centraal. Dit idee sloot naadloos aan bij de hoop van Ford dat uiteindelijk elke arbeider zijn eigen auto kon kopen, wat een garantie zou bieden voor zijn afzetmarkt. Door de lopende band en toepassing van (statistische) kwaliteitscontrole waren de Verenigde Staten bij machte grote hoeveelheden oorlogsgoederen tegen lage kostprijzen te produceren. Na de Tweede Wereldoorlog leidden dalende winsten door hoge productiekosten, de 16 militanter wordende vakbonden en een verouderd machinepark tot de val van het Fordisme. Ernst Mandel constateert, dat het kapitalisme dan aan het einde van een lange golf van opgang tegen haar eigen wetmatigheden is opgelopen. Japan Op het gebied van bedrijfsvoering had Japan een achterstand opgelopen. In de periode voor de Tweede Wereldoorlog waren kostprijs en verkoopprijs nog Japan's enige wapens in de concurrentiestrijd; met kwaliteit werd niet geconcurreerd. Dit was letterlijk nog het tijdperk van 'goedkope en kwaliteitsarme producten'. Om te zorgen voor goed werkende telefoonverbindingen introduceerden de Amerikaanse bezettingstroepen Quality Management bij de Japanse industrie. De invloedrijke Amerikaanse kwaliteitsgoeroe Dr. William Edwards Deming gaf vanaf 1950 in Japan vele lezingen voor het Japanse bedrijfsleven. In deze lezingen stond het werken met de z.g. Deming-cyclus centraal. Zijn voordrachten maakten door de beknoptheid en helderheid grote indruk. Deming: 'Kwaliteit is het vertalen van toekomstige behoeften in meetbare eigenschappen, waardoor het product kan worden ontworpen en geleverd tegen een aanvaardbare prijs en wel zodanig dat het de klant voldoening schenkt' De Deming-cyclus is een leercirkel en wordt ook wel de PDCA cyclus (plannen, doen, controleren en actie ondernemengenoemd; deze heeft betrekking op het ontwerpen, produceren en verkopen van producten, die daarna op hun doelmatigheid worden getest en zo nodig gewijzigd. Dit alles met het doel de kwaliteit te verbeteren.2 Al spoedig werd Quality Management ook buiten de telecommunicatie-industrie ingevoerd. In 1954 ging kwaliteitsgoeroe Joseph Juran naar Japan en ook hij leverde belangrijke bijdragen aan het Japanse succes. Door het verlies aan marktaandelen in de Westerse wereld werd begin jaren zeventig duidelijk dat het kwaliteitsniveau van producten uit Japan niet alleen op de kwaliteit van produc ten uit Westerse landen was ingelopen maar zelfs tien jaar was uitgelopen. Made in Japan stond inmidddels niet meer voor 'goedkoop en slecht' maar voor 'goed en goedkoop'. Nederland In het begin van de 20ste eeuw ontstonden in Nederland bedrijven die later zouden uitgroeien tot multinationals: Philips, Heineken, Unilever en Hoogovens. Deze bedrijven richtten zich op producten voor de massaconsumptie. Naarmate de industrialisatie voortschreed en de welvaart toenam werden de eisen van de klanten hoger. Dit leidde tot de oprichting van de International Organisation of Standardization (ISO) en in Nederland het Nederlandse Normalisatie Instituut (NEN). In Nederland konden als gevolg van de toegenomen loonkosten bedrijf stakken met producten als schoeisel en kleding niet langer concurreren met pro ducten uit het verre Oosten. Deze bedrijfstakken besloten te gaan concurreren op kosten en verplaatsten hun productie. Er werd niet gekozen voor kwaliteits verbetering maar voor kostenreductie. Dit bleek een te eenzijdige strategie. 17 FRED SCHOT 1 Vijftig jaar kwaliteitsmanagement in Nederland: op zoek naar nieuw elan voor een vakgebied in ontwikkeling (Zaltbommel 2003). FRED SCHOT VAN KLANTGERICHT NAAR KLANTGESTUURD 2 Kaoru Ishikawa: Totale kwaliteitscontrole: de succesvolle Japanse methode (Amsterdam 1986).

Periodiekviewer Koninklijke Vereniging van Archivarissen

Jaarboeken Stichting Archiefpublicaties | 2002 | | pagina 10