van het personeel en adoptie van nieuwe IT intensief worden betrokken.27 Deze
meer evolutionaire benadering van re-engineering is begrijpelijk gezien het hoge
percentage mislukte BPR-projecten.28
Re-engineering is dan ook volgens Koulopoulos geen eendimensionaal model; in
zijn optiek zijn er drie modellen te onderscheiden:
het Tife-cycle-model': re-engineering wordt toegepast als gevolg van een
strategisch besluit om continu de bedrijfsprocessen te evalueren en geleidelijk
aan nieuwe eisen aan te passen. De nadruk ligt hier op het voortdurend
verbeteren en stroomlijnen van processen, waarbij de basisinrichting in
essentie in tact blijft;
het 'goal-oriented re-engineering'-model: een bewuste poging bedrijfsproces
sen in lijn te brengen met de veranderde doelstellingen van de organisatie
door nieuwe procesdoelen te formuleren;
het 'crisis re-engineering'-model: een bewuste poging op radicale wijze
processen te veranderen om een (dreigende) crisis te bestrijden.29
Slechts dit laatste model is BPR in de visie van Hammer c.s..
Buitelaar en Groen stellen dat IT geen kenmerk is van BPR, omdat ook van
andere 'voertuigen voor verandering' gebruik gemaakt wordt en IT slechts een
van de middelen is om BPR te realiseren. Andere middelen zijn van personele en
organisatorische aard, zoals werken in teams, taakverbreding en -verrijking,
opleiding e.d.. Ze verwijzen daarbij naar het feit dat in Amerikaanse BPR-projec-
ten in circa 30% van de gevallen geen sprake was van betrokkenheid van de IT.
Dat IT niet benodigd is voor BPR wordt ook in andere studies verkondigd30; bena
derd vanuit een meer evolutionaire ontwikkeling van re-engineering is dit stand
punt ook correct.
Uitgaande van de radicale interpretaties van BPR is re-engineering zonder IT een
onmogelijkheid. Vier thema's spelen volgens Hammer, Champy en Davenport in
principe bij BPR een bepalende rol: 'process orientation, ambition, rule-breaking,
creative use of information technology'31. In hun visie moeten organisaties IT
niet langer gebruiken voor de automatisering van functies, maar om processen te
herontwerpen op een wijze die de gevestigde praktijken radicaal beëindigt. Met
gebruikmaking van IT kan een individuele medewerker taken verrichten die voor
heen verdeeld waren over meerdere personen. In door middel van re-engineering
herontworpen processen hebben de betrokken medewerkers real-time aansluiting
op het computernetwerk.
Radicale en revolutionaire veranderingen komen niet tot stand zonder het
nemen van risico' s. Mensen zijn niet vaak bereid de risico' s te nemen die de toe
passing van BPR impliceert. De praktijk wijst uit dat alleen ongunstige situaties
of momenten van crisis mensen de risico's van een BPR-project doen accepteren;
in gunstiger omstandigheden blijken de weerstanden zo groot dat het succes
ervan twijfelachtig is.32 Dat is niet ten onrechte: het aantal mislukkingen is
groot. Vaak blijken BPR-projecten dan ook niets meer te zijn dan 'ouderwetse'
herstructureringen, waarin IT geen enkele rol hoeft te spelen en waarin zelfs cul
tuurveranderingen aangeduid worden als BPR. Het behoeft geen twijfel dat juist
deze weerstand tegen risico's in de heroriëntatie van BPR naar een breder
concept van procesmanagement een rol heeft gespeeld.
BPR is een radicaal middel om prestaties te verbeteren. Bedrijfsprocessen worden
immers volledig opnieuw afgestemd op hoog gestelde prestatiedoelstellingen.
Bestaande knelpunten kunnen worden vermeden. Case-beschrijvingen laten zien
dat met name op het vlak van doelmatigheid grote verbeteringen kunnen worden
gerealiseerd.33 Hoewel een herinrichting van een proces het nastreven van de
prestatiedoelstelling rechtmatigheid mogelijk maakt, blijkt uit niets dat deze
doelstelling daarbij een rol speelt. In die zin is ook BPR voor het realiseren van de
prestatiedoelstelling rechtmatigheid tot op dit moment een verloren kans.
Records management zou voor BPR deze kans kunnen invullen.
Integrale kwaliteitszorg
Het verschil tussen BPR en integrale kwaliteitszorg (total quality management) is
dat het laatstgenoemde gericht is op het realiseren van voortdurende, geleidelijke
verbeteringen binnen de bedrijfsprocessen. Kwaliteitszorg probeert in een voort
durend proces geleidelijk veranderingen aan te brengen binnen een bestaand
bedrijfsproces. Het streven naar een breder concept van procesmanagement laat
BPR en integrale kwaliteitszorg steeds meer naar elkaar toegroeien.
De ISO definieert kwaliteitszorg als 'alle activiteiten van de totale management
functie die het kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsdoelstellingen en de verantwoorde
lijkheden vaststelt en deze implementeert met de middelen als
kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbete
ring binnen het kwaliteitssysteem.'34 Kwaliteit omschrijven wij hier voorlopig in
navolging van Platier als het geheel van eigenschappen en kenmerken van een
product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelf
sprekende behoeften.35 Het kwaliteitssysteem omvat de organisatorische struc
tuur, de verantwoordelijkheden, de procedures, de processen en de voorzieningen
voor het realiseren van integrale kwaliteitszorg.
DE KWALITEIT VAN HET ARCHIEF EN HET ARCHIEFBEHEER
27 T.H. Davenport, M.C. Beers, "Managing information about processesJournal of Management Information
Systems 12 (1995), nr. 1, pp. 57-80.
28 B.J. Bashein, M.L. Markus, P. Riley, "Preconditions for BPR success and how to prevent failures",
Information Systems Management 11 (1994), nr. 2, pp. 7-13.
29T.M. Koulopoulos, The workflow imperative (Boston, 1994).
30 M. Buitelaar, U. Groen, "Business Process Redesign. Een nieuwe kijk op informatisering", Informatie 36
(1994), nr. 6, p. 390; H.J. Johansson, P. McHugh, A.J. Pendlebury, W.A. Wheeler, Business Process
Reengineering (New York, 1993); D.G. Wastell, P. White, P. Kawalek, "A methodology for Business Process
Redesign. Experiences and issuesJournal of Strategic Information Systems, 1994, nr. 1, pp. 23-41.
116
GEERT-JAN VAN BUSSEL C.S. VERGETEN VOORWAARDEN
31 Hammer, Champy, pp. 83 en 47.
32 Wastell, White, Kawalek, a.w.
33 Hammer, Champy, pp. 159-199; P.J.N. de Bruin, M. Klein Klouwenberg, "Na de BPR-golf. Roeien in plaats
van snoeien", Workflow Magazine 2 (1996), nr. 7, pp. 16-19
34 NEN-ISO 8402, Kwaliteitszorgen kwaliteitsborging. Termen en definities (Delft, 1994)
35 E.A.H. Platier, Een logistieke kijk op bedrijfsprocessen. Concepten ten behoeve van business process redesign en
workflow management (Amersfoort, 1996).
117
