Een werkstroom kan een routine- of een ad hoc-karakter vertonen. Een routine
matige werkstroom verloopt volgens een eerder vastgelegd patroon, waarbij
weinig of geen vrijheid bestaat om de procedure te veranderen. Een ad hoe werk
stroom verloopt niet volgens een vastgelegd patroon. Op het moment dat een
afhandelingsstap is verricht, wordt bepaald welke afhandelingsstap de opvolger
zijn zal. Een ad hoe werkstroom kan 'routinematig' worden door het patroon van
afhandeling vast te leggen en beschikbaar te houden voor het geval een dergelijk
geval zich opnieuw voordoet.
Een werkstroom kan tevens een afhandelingswijze zijn van een complexe, maar
ook van een eenvoudige klantorder. Complexe klantorders hebben een groter
risico, waarbij relatief veel beoordelingen en toetsingen moeten worden uitge
voerd. Eenvoudige klantorders hebben een laag risico en kunnen met minder
beoordelingen en toetsingen worden afgedaan.
Een werkorder is de vertaling van de opdracht van een klant. Deze order bevat
een aantal gegevens die noodzakelijk zijn voor de aansturing van het 'werk' wat
gedaan moet worden in het proces om de order uit te voeren: een verwijzing naar
de klantorder, het te doorlopen proces, de datum van aanmaak, de geplande data
van afhandeling per afhandelings- of processtap, de achtereenvolgende verblijf
plaatsen of behandelaren, de werkzaamheden die verricht moeten worden, de te
gebruiken en te produceren 'producten' enzovoorts. Een werkorder stroomt gedu
rende de gehele 'werkstroom' mee en biedt de opeenvolgende medewerkers de
informatie die nodig is om elke afhandelingsstap te verrichten (of doet dat,
indien dit geautomatiseerd kan gebeuren, zelf), maar biedt tevens de instrumen
ten, applicaties en methoden om dat te doen.
Een werkstroom bestaat dus uit een werkorder, die de werkstroom stuurt en aan
geeft wat moet gebeuren, en 'documenten' die worden ontvangen, bewerkt en
geproduceerd. Er is geen verschil te bespeuren met een productie-omgeving: de
productiewerkstroom bestaat uit het in wording zijnde product, de grondstoffen
die in de diverse productie- (of afhandelings-)stappen gebruikt dienen te worden
ter vervolmaking van het product en een werkorder, stuurgegevens die het pro
ductieproces sturen. In een document-intensieve organisatie is het in wording
zijnde product een archiefdocument en zijn de grondstoffen eveneens archiefdo
cumenten.
Het in wording zijnde archiefdocument en de archiefdocumenten die als grond
stof daarvoor dienen zijn alle procesgebonden. De werkorder zelf is een proces
eigen archiefdocument. Door dit meta-archiefdocument krijgen de
procesgebonden archiefdocumenten immers hun betekenis en worden ze in het
proces bestuurd.
WFM draagt bij aan de performance van de bedrijfsprocessen in document
intensieve organisaties. WFM laat uitgebreide beoordelingen en toetsingen in de
werkstroom toe. Daarmee wordt onze prestatiedoelstelling rechtmatigheid bevor
derd, aangezien wordt vastgelegd op welke wijze (hoe) processen zijn ingericht en
specifieke 'werk'-gevallen zijn afgehandeld. Maar binnen WFM zijn de continuï
teit en de historiciteit van de werkorder en de daaraan gerelateerde archiefdocu
menten niet gewaarborgd. Integendeel, zoals Brand en Van der Kolk expliciet
benadrukken: na afdoening van een werkorder worden alle gegevens die daarvan
onderdeel zijn verwijderd, alsmede de klantorder die de betreffende werkorder
heeft gegenereerd. De aan een werkorder gerelateerde 'documenten' worden
eveneens verwijderd; een aantal ervan worden gearchiveerd 'om vragen van de
klant over het originele document te kunnen beantwoorden.'21 Door de verwijde
ring van deze archiefdocumenten en de daartoe behorende gegevens wordt aan
de prestatiedoelstelling rechtmatigheid afbreuk gedaan. WFM draagt echter
belangrijk bij aan aan de verbetering van de prestatiedoelstelling doelmatigheid.
Records management zou derhalve een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan
WFM.
Business process re-engineering (BPR)
BPR is nauw verwant aan WFM, maar gaat een stap verder. Het bedrijfsproces
zelf staat ter discussie. Bij WFM is dat niet het proces zelf, maar de inrichting
daarvan. WFM is in eerste instantie gericht op het operationele niveau van het
werk, terwijl BPR tactische en strategische consequenties heeft. De wisselwerking
tussen WFM en BPR is echter zeer sterk.
Sinds Hammer het concept business process re-engineering introduceerde, wordt in
de literatuur ook de toevlucht genomen tot aanduidingen als business process
redesign, business process innovation en core process redesign.22 Ondanks de andere
benaming wijzen deze begrippen op identieke concepten als BPR.
Volgens de 'officiële' definitie van Hammer en Stanton is BPR 'the funda
mental rethinking and radical redesign of business processes to bring about dra
matic improvement in performance'23vooral 'critical, contemporary measures
of performance, such as cost, quality, service and speed.'24 Re-engineering is een
radicaal middel voor een revolutionaire ommezwaai van organisaties. Hammer
en Champy omschreven het ook als 'starting over, tossing aside old systems,
going back to the beginning and inventing a better way of doing work.'25.
Davenport onderschrijft dat het is 'stepping back from a process to inquire into
its overall business objective, and then effecting creative and radical change to
realize order-of-magnitude improvements in the way that objective is accomplis
hed.'26
Hammer heeft met kracht de benaming BPR ontzegd aan alle benaderingen
waarbij geen sprake is van fundamenteel en radicaal herinrichten van processen.
Desalniettemin wordt met name de laatste jaren BPR steeds meer in verband
gebracht met minder radicale, incrementele wijzen van procesverandering als
total quality management (TQM). Hierdoor komt steeds meer een breder concept
van proces management tot stand, waarin kennismanagement, empowerment
DE KWALITEIT VAN HET ARCHIEF EN HET ARCHIEFBEHEER
114
GEERT-JAN VAN BUSSEL C.S. VERGETEN VOORWAARDEN
21 Brand, Van der Kolk, p. 185.
22 M. Hammer, "Re-engineering work. Don't automate, obliterate", Harvard Business Review 68 (1990), nr. 4,
pp. 104-112; T.H. Davenport, J.E. Short, "The new industrial engineering. Information technology and
business process redesign", Sloan Management Review 31 (1990), nr. 4; T.H. Davenport, Process Innovation.
Reengineering work through information technology (Boston, 1993).
23 Hammer, M., S.A. Stanton, The reengineering revolution. The handbook (London, 1995), p.6.
24 M. Hammer, J. Champy, Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution (New York, 1993),
p. 46.
25 Hammer, Champy, p. 31.
26 Davenport, Process innovation, p. 10.
115