Een werkstroom kan een routine- of een ad hoc-karakter vertonen. Een routine matige werkstroom verloopt volgens een eerder vastgelegd patroon, waarbij weinig of geen vrijheid bestaat om de procedure te veranderen. Een ad hoe werk stroom verloopt niet volgens een vastgelegd patroon. Op het moment dat een afhandelingsstap is verricht, wordt bepaald welke afhandelingsstap de opvolger zijn zal. Een ad hoe werkstroom kan 'routinematig' worden door het patroon van afhandeling vast te leggen en beschikbaar te houden voor het geval een dergelijk geval zich opnieuw voordoet. Een werkstroom kan tevens een afhandelingswijze zijn van een complexe, maar ook van een eenvoudige klantorder. Complexe klantorders hebben een groter risico, waarbij relatief veel beoordelingen en toetsingen moeten worden uitge voerd. Eenvoudige klantorders hebben een laag risico en kunnen met minder beoordelingen en toetsingen worden afgedaan. Een werkorder is de vertaling van de opdracht van een klant. Deze order bevat een aantal gegevens die noodzakelijk zijn voor de aansturing van het 'werk' wat gedaan moet worden in het proces om de order uit te voeren: een verwijzing naar de klantorder, het te doorlopen proces, de datum van aanmaak, de geplande data van afhandeling per afhandelings- of processtap, de achtereenvolgende verblijf plaatsen of behandelaren, de werkzaamheden die verricht moeten worden, de te gebruiken en te produceren 'producten' enzovoorts. Een werkorder stroomt gedu rende de gehele 'werkstroom' mee en biedt de opeenvolgende medewerkers de informatie die nodig is om elke afhandelingsstap te verrichten (of doet dat, indien dit geautomatiseerd kan gebeuren, zelf), maar biedt tevens de instrumen ten, applicaties en methoden om dat te doen. Een werkstroom bestaat dus uit een werkorder, die de werkstroom stuurt en aan geeft wat moet gebeuren, en 'documenten' die worden ontvangen, bewerkt en geproduceerd. Er is geen verschil te bespeuren met een productie-omgeving: de productiewerkstroom bestaat uit het in wording zijnde product, de grondstoffen die in de diverse productie- (of afhandelings-)stappen gebruikt dienen te worden ter vervolmaking van het product en een werkorder, stuurgegevens die het pro ductieproces sturen. In een document-intensieve organisatie is het in wording zijnde product een archiefdocument en zijn de grondstoffen eveneens archiefdo cumenten. Het in wording zijnde archiefdocument en de archiefdocumenten die als grond stof daarvoor dienen zijn alle procesgebonden. De werkorder zelf is een proces eigen archiefdocument. Door dit meta-archiefdocument krijgen de procesgebonden archiefdocumenten immers hun betekenis en worden ze in het proces bestuurd. WFM draagt bij aan de performance van de bedrijfsprocessen in document intensieve organisaties. WFM laat uitgebreide beoordelingen en toetsingen in de werkstroom toe. Daarmee wordt onze prestatiedoelstelling rechtmatigheid bevor derd, aangezien wordt vastgelegd op welke wijze (hoe) processen zijn ingericht en specifieke 'werk'-gevallen zijn afgehandeld. Maar binnen WFM zijn de continuï teit en de historiciteit van de werkorder en de daaraan gerelateerde archiefdocu menten niet gewaarborgd. Integendeel, zoals Brand en Van der Kolk expliciet benadrukken: na afdoening van een werkorder worden alle gegevens die daarvan onderdeel zijn verwijderd, alsmede de klantorder die de betreffende werkorder heeft gegenereerd. De aan een werkorder gerelateerde 'documenten' worden eveneens verwijderd; een aantal ervan worden gearchiveerd 'om vragen van de klant over het originele document te kunnen beantwoorden.'21 Door de verwijde ring van deze archiefdocumenten en de daartoe behorende gegevens wordt aan de prestatiedoelstelling rechtmatigheid afbreuk gedaan. WFM draagt echter belangrijk bij aan aan de verbetering van de prestatiedoelstelling doelmatigheid. Records management zou derhalve een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan WFM. Business process re-engineering (BPR) BPR is nauw verwant aan WFM, maar gaat een stap verder. Het bedrijfsproces zelf staat ter discussie. Bij WFM is dat niet het proces zelf, maar de inrichting daarvan. WFM is in eerste instantie gericht op het operationele niveau van het werk, terwijl BPR tactische en strategische consequenties heeft. De wisselwerking tussen WFM en BPR is echter zeer sterk. Sinds Hammer het concept business process re-engineering introduceerde, wordt in de literatuur ook de toevlucht genomen tot aanduidingen als business process redesign, business process innovation en core process redesign.22 Ondanks de andere benaming wijzen deze begrippen op identieke concepten als BPR. Volgens de 'officiële' definitie van Hammer en Stanton is BPR 'the funda mental rethinking and radical redesign of business processes to bring about dra matic improvement in performance'23vooral 'critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed.'24 Re-engineering is een radicaal middel voor een revolutionaire ommezwaai van organisaties. Hammer en Champy omschreven het ook als 'starting over, tossing aside old systems, going back to the beginning and inventing a better way of doing work.'25. Davenport onderschrijft dat het is 'stepping back from a process to inquire into its overall business objective, and then effecting creative and radical change to realize order-of-magnitude improvements in the way that objective is accomplis hed.'26 Hammer heeft met kracht de benaming BPR ontzegd aan alle benaderingen waarbij geen sprake is van fundamenteel en radicaal herinrichten van processen. Desalniettemin wordt met name de laatste jaren BPR steeds meer in verband gebracht met minder radicale, incrementele wijzen van procesverandering als total quality management (TQM). Hierdoor komt steeds meer een breder concept van proces management tot stand, waarin kennismanagement, empowerment DE KWALITEIT VAN HET ARCHIEF EN HET ARCHIEFBEHEER 114 GEERT-JAN VAN BUSSEL C.S. VERGETEN VOORWAARDEN 21 Brand, Van der Kolk, p. 185. 22 M. Hammer, "Re-engineering work. Don't automate, obliterate", Harvard Business Review 68 (1990), nr. 4, pp. 104-112; T.H. Davenport, J.E. Short, "The new industrial engineering. Information technology and business process redesign", Sloan Management Review 31 (1990), nr. 4; T.H. Davenport, Process Innovation. Reengineering work through information technology (Boston, 1993). 23 Hammer, M., S.A. Stanton, The reengineering revolution. The handbook (London, 1995), p.6. 24 M. Hammer, J. Champy, Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution (New York, 1993), p. 46. 25 Hammer, Champy, p. 31. 26 Davenport, Process innovation, p. 10. 115

Periodiekviewer Koninklijke Vereniging van Archivarissen

Jaarboeken Stichting Archiefpublicaties | 1999 | | pagina 59