meer dan 95% van de doorlooptijd van een document-intensief proces bestond
uit wachttijd.12
In de logistieke benadering speelt het principe van 'just-in-time' een belang
rijke rol. Het concept kent als doelstelling het produceren en distribueren van de
gevraagde producten, in de gevraagde kwaliteit, in de juiste hoeveelheid op het
juiste tijdstip. De kern van dit vanuit Japan overgenomen logistiek instrument is
het vermijden van 'verspilling'. Dit kan omschreven worden als: alles behalve de
minimaal benodigde hoeveelheid machinecapaciteit, grondstoffen en materia
len, onderdelen en samenstellingen, ruimte en tijd van medewerkers die essen
tieel zijn voor de toegevoegde waarde van het product.13 De meest voorkomende
verspillingen zijn: overproductie, nodeloos wachten, nodeloos transport tussen
verschillende bewerkingen, processen die niet optimaal functioneren, excessieve
voorraden, overbodige bewegingen van de medewerkers en defecte producten.
De oplossing voor 'verspillingen' vloeit voort uit de combinatie van een aantal
aspecten als: orde en netheid, kwaliteitsverbetering, verkorting van de omsteltij
den, het invoeren van een 'flow'-productie door het realiseren van een lijnopstel-
ling bij de productie, een gelijkmatig productieverloop e.d.
De administratieve organisatie heeft in de inrichting van de bedrijfsprocessen
talrijke controle-elementen geïntegreerd uit het oogpunt van betrouwbaarheid:
de juistheid en volledigheid van de brongegevens en de gegevensverwerking
dienen boven alle twijfel te zijn verheven.14 De toepassing van logistieke princi
pes wordt dan ook ingekaderd door maatregelen van interne controle. De eisen
van de klant vragen snelheid en flexibiliteit; desalniettemin zal aan de eisen van
betrouwbaarheid moeten worden voldaan. Volgens Kamermans en Van Leeuwen
is de grootste winst in de doorlooptijd van de bedrijfsprocessen dan ook te berei
ken in het aanpakken van wachttijden.15
Logistieke principes realiseren door het wegnemen of verminderen van wachtrij
en een grotere efficiency van het bedrijfsproces. De performance wordt derhalve
in de prestatiedoelstelling doelmatigheid verbeterd, onder meer door de toepas
sing van IT. De interne controle is volgens Bloem en Platier van minder belang
geworden dankzij de voortschrijdende automatisering; ze is er om bepaalde risi
co's te signaleren en te voorkomen in de betrouwbaarheid van de gebruikte
'informatie'.16 Hoewel bij de toepassing van logistieke principes de rechtmatig
heid niet uit het oog wordt verloren dankzij de interne controle, wordt ze niet
erkend als een afzonderlijke prestatiedoelstelling en worden er geen suggesties
gedaan de prestatie qua rechtmatigheid te vergroten. Records management kan
derhalve ook binnen de logistiek een belangrijke bijdrage leveren.
Workflow management (WFM)
Workflow management of werkstroombesturing vertoont grote overeenkomst met
logistiek. In beide gevallen worden bedrijfsprocessen gestroomlijnd, met het oog
op doorlooptijden en voorraden. Verschillen vloeien voort uit het verschil dat
bestaat tussen fysieke producten en gegevensproducten die als zodanig bijna
zonder kosten kopieerbaar zijn. Machinecapaciteit is in een document-intensieve
organisatie relatief goedkoop en derhalve ruim aanwezig in tegenstelling tot de
menscapaciteit. Omdat kennis een belangrijke rol speelt is het vinden van juist
personeel voor een document-intensieve organisatie moeilijk, terwijl het tevens
nauwelijks flexibel is. Een ander verschil wordt veroorzaakt door het feit dat nau
welijks of geen zicht bestaat op de kwaliteit en de levertijden die door leveran
ciers worden verstrekt. Een van de gevolgen daarvan is dat bij de ontvangst van
klantorders niet altijd duidelijk is welke specifieke procesgang doorlopen moet
worden, welke capaciteit gemoeid zal zijn met de afhandeling ervan en wat der
halve de doorlooptijd zal zijn.
Onder WFM verstaan we het geheel van organisatorische en technische maatre
gelen, gericht op het coördineren, plannen en besturen van werkstromen om de
doelstellingen van de organisatie te bereiken.17 Werkstroombesturing houdt zich
derhalve bezig met de operationele besturing van het 'werk', met de inrichting
van het proces om de realisering van het 'werk' te optimaliseren.
Georgakopoulos, Hornick en Sheth onderscheiden in WFM een continuum
van mensen- tot systeem-georiënteerde besturing. Aan het ene einde van dit con
tinuüm staat een volledig op mensen georiënteerd WFM, waarbij de mensen zelf
taken plannen, coördineren en vervullen. Bij een volledig op systemen georiën
teerd WFM zijn het de computersystemen die de taken afhandelen, daarbij naast
kennis over het verloop van het bedrijfsproces ook beschikkend over kennis over
de inhoud van het 'werk'. Een werkstroom zien Georgakopoulos c.s. als een ver
zameling van taken, die gezamenlijk een bedrijfsproces vervullen, waarbij elke
taak door een of meer computerapplicaties, door een of meer medewerkers of
door een combinatie daarvan kan worden uitgevoerd.18 Brand en Van der Kolk
omschrijven een werkstroom meer gedetailleerd als een 'geordende verzameling
afhandelingsstappen met een begin en een einde ter afhandeling van één werkor-
dertype.'19 De essentie van deze beide omschrijvingen is uiteraard identiek: het
gaat erom dat door de afhandeling van een aantal afhandelings stappen 'werk'
wordt afgerond. We kunnen stellen dat bij de inrichting van werkstromen stan-
daard-afhandelingswijzen worden gedefinieerd voor triggers van externe en
interne oorsprong. Deze afhandelingswijzen kunnen beschouwd worden als net
werken van af handelings stappen en trigger-relaties.20
DE KWALITEIT VAN HET ARCHIEF EN HET ARCHIEFBEHEER
12 A.M.G.C. van Moorst, J.H.M. Koop, R.J. van der Lans, "Doelgericht reorganiseren. Administratielogistiek
in de financiële sector", Bank en Effectenbedrijf41 (1992), nr. 3, pp. 38-41; W.H.J. de Jager, "Eerst organise
ren, dan automatiseren. Logistieke aanpak administratieve processen", Workflow Magazine 1 (1995), nr. 1,
pp. 22-26.
13 F. Aertsen, A.A.Th, de Schepper, G.C.J.M. Vos, Dynamiek in logistiek (Alphen aan den Rijn/Diegem, 1996).
14 R.W. Starreveld, H.B. de Mare, Bestuurlijke informatieverzorging. I. Algemene grondslagen (Alphen aan den
Rijn, 19945).
15 M. C. Kamermans, O.C. van Leeuwen, "De positie van het vak Administratieve Organisatie", in: R. van
Breemen, R.H.I. van Schoubroeck, Informatievoorziening in perspectief. Van kakafonie naar symfonie
(Deventer, 1994).
112
GEERT-JAN VAN BUSSEL C.S. VERGETEN VOORWAARDEN
16 J. Bloem, E. Platier, "Gerichte aandacht voor AO en IC bij systeemontwikkeling", Informatie 36 (1994), nr.
2, p. 101.
17 N. Brand, H. van der Kolk, Werkstroomanalyse en -ontwerp. Het logistiek vriendelijk ontwerpen van informa
tiesystemen (Deventer, 1995), p. 13.
18 D. Georgakopoulos, M. Hornick, A. Sheth, "An overview of Workflow Management: from process model
ling to workflow automation infrastructure", Distributed and parallel databases, III (Boston 1995),
pp. 119-153.
19 Brand, Van der Kolk, pp. 24-25.
20 E. Platier, N. Brand, "Operationele werkstroombesturing en WFM-systemen", Informatie 38 (1996), pp.
58-63.
113
