De meeste inspanningen vergt de aansluiting op bestaande applicaties, zeker wanneer gekozen wordt voor integratie van functies voor digitaal én analoog materiaal. Aanvankelijk besloot het Gemeentearchief Rotterdam de bestaande applicaties niet te vervangen. De integratie zou vooral in de Digitale Balie plaats vinden door de installatie van een gestandaardiseerde database van beschrijvende metadata. Vanuit de bestaande beheersapplicaties zouden regelmatig metadata naar deze database worden gekopieerd en aan de standaards aangepast. Gaandeweg werd dit idee los gelaten en uiteindelijk is voor één beherend systeem gekozen waarin alle metadata beheerd worden. Dat systeem communiceert met het E-depot en wordt de interface voor medewerkers en klanten. De leverancier diende te verzekeren dat het systeem niet alleen de gewenste functionaliteit zou leveren, maar ook zou voldoen aan het metadatamodel. Proces en projectmanagement Een belangrijke succesfactor in projecten als dit, is de projectorganisatie. Daarmee bedoelen we niet alleen de bemensing van de stuurgroep, projectgroep(en) en werk groepen, maar ook de opzet van het project en de strategie. Omdat aan het begin van het project, in 2004, eigenlijk niemand precies wist wat een E-depot was, koos het gemeentearchief Rotterdam voor een pragmatische aanpak van prototyping. Met behulp van open source programmatuur voor digitale bibliotheken werden de belangrijkste functies verkend en konden de functionele eisen in kaart worden gebracht. Dat het gekozen pakket, Dspace, uiteindelijk niet voldeed moet dan ook niet als een mislukking worden beschouwd, maar als een belangrijk leermoment. Al doende leren zat in het project ingebakken; uiteindelijk is kennis de belangrijkste activa op de balans. In het eerste jaar konden in Rotterdam de stuurgroep en projectgroep zich niet alleen een helder beeld vormen van wat een E-depot was - de definitie aan het begin van dit hoofdstuk stamt in grote trekken uit het eerste projectjaar - maar ook een project strategie vaststellen, globaal bestaande uit drie stromen: ontwikkelen, project management en vormgeven aan het veranderproces in de organisatie. De projectstrategie bestaat uit jaarlijkse cycli; elk jaar worden haalbare doelen vastgesteld die voldoen aan de zogenaamde SMART criteria: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Een E-depot project heeft een lange doorlooptijd, waardoor binnen de organisatie op den duur projectmoeheid kan gaan optreden. De projectstrategie moet er op gericht zijn dat te voorkomen, bijvoorbeeld door korte cycli te doorlopen - zoals in Rotterdam - of door regelmatig van aanpak te veranderen: afwisselend ontwikkelen met snel resultaat en ontwerpen van ingewikkelde processen. Ook het aangrijpen van de gelegenheid om sleets geraakte zaken te verbeteren is een middel om de geest erin te houden. Dat het project daardoor langer duurt, weegt niet op tegen de winst die behaald kan worden. Dat het gemeentearchief Rotterdam al sinds 2004 werk aan het E-depot, suggereert dat de ontwikkeling van een E-depot met bijbehorende voorzieningen bepaald geen sinecure is. In één van de artikelen stellen de auteurs vast dat het tempo veel lager is dan aanvankelijk verwacht en gehoopt. Het is waard om eens goed te kijken hoe dat komt. Is het project inderdaad zo ingewikkeld? Of kost het te veel geld en moet er daarom getemporiseerd worden. Wat bepaalt de lange looptijd? Mogen we wel van een project spreken, of is het eigenlijk een continu proces? De technologie die het project initieerde verandert immers voortdurend, en niet alleen de technologie: de maatschappij verandert mee. De tsunami van het internet noemt een ander artikel dit - en het einde is nog niet in zicht! Een andere factor die vertraagt, of beter: het project tot een normaal onderdeel van het werk gaat maken, is de noodzaak te leren. Zeker in de beginfase is het van belang dat de organisatie inzicht heeft in alle facetten. Het Rotterdamse metadata model is door medewerkers gemaakt, niet door een professionele informatieanalist. Dat kost tijd, maar levert ook wat op. Op die manier wordt de ontwikkeling van een E-depot een leerproces waarin de archiefdienst zich intensief voorbereidt op een nieuw era. Het verdient aanbeveling klein te beginnen en de directe doelen niet te hoog te stellen. Het projectontwerp - dat wil zeggen: de vormgeving, de werkwijze van het project moet daarop worden aangepast. We nemen weer Rotterdam als voorbeeld. Het eerste jaar stond, zoals vermeld, in het teken van de probleemverkenning. In dat jaar werd gekozen voor prototyping met als strategie voor projectbeheersing time boxing. Niet zozeer het gewenste resultaat, maar de beschikbare tijd stuurde het project. Het gewenste resultaat zelf was beperkt: vast stellen of een E-depot gerealiseerd kon worden met de vrij beschikbare software. Het bijkomende resultaat was zeker zo belangrijk: inzicht in de gewenste functionaliteit. Die functionaliteit werd gelijktijdig in ontwerpdocumentatie vastgelegd. Deze ont- werpdocumentatie kon vervolgens vergeleken worden met het functioneel ontwerp van het Nationaal Archief, waardoor kon worden vastgesteld dat beide ontwerpen vrijwel volledig overeenkwamen. 118 archiefschoolschrift 2 het e-depot als avontuur veranderingen in het archieflandschap: de digitale revolutie 119 Projectontwerp

Periodiekviewer Koninklijke Vereniging van Archivarissen

Archiefschoolschrift | 2010 | | pagina 61