Ul
De manier waarop het produkt/
de dienst tot stand komt is
minstens zo belangrijk
U
Management
van
processen
Leiderschap
Eindresultaten
Middelen
management
Beleid en
Strategie
Personeels
management
Waardering
door
maatschappij
Waardering
door
personeel
Waardering
door
klanten
12
Succes
13
Bij de start van een kwaliteitsprogramma moet je vaststel
len waar je als organisatie staat, daarna waar je naar toe wilt.
Zoals hierboven al aangegeven, heeft de CAS de afgelopen
tijd veel aandacht besteed aan verbetering. We streven naar
een klantgericht bedrijf waarin effectiviteit en efficiency een
belangrijke plaats innemen. De klantgerichtheid komt tot
uitdrukking in de manier waarop we de eisen en wensen van
afnemers behandelen (oriëntatie, vooronderzoek, project
voorstel) maar ook in de manier waarop overleg tijdens de
dienstverlening is geregeld (toetsingsoverleg en evaluatiefor
mulieren). Het streven naar effectiviteit en efficiency komt
tot uitdrukking in een duidelijke organisatiestructuur, een
goede afbakening van verantwoordelijkheden en bevoegdhe
den en de aanwezigheid van heldere administratieve proce
dures vastgelegd in het handboek Administratieve Organisa
tie. Daarnaast maakt de CAS voor de sturing van zijn be
drijfsprocessen gebruik van managementrapportages. Hierin
staan onder andere gegevens over werkvoorraad, produktivi-
teit, omzet, en ziekteverzuim. De CAS bevindt zich in fase
III van bovenstaand model. Hoe zetten wij de volgende stap
richting fase Y de totale zorg voor kwaliteit (TQM)?
Model
Om inhoud te geven aan integrale kwaliteitszorg hanteert de
CAS onderstaand model als hulpmiddel om de werkelijkheid
schematisch te ordenen.
Aan de linkerkant van het model staan de middelen (input)
die worden ingezet om de doelen van de organisatie te
realiseren. Voorbeelden hiervan zijn managementstijl,
personeel, produktiemiddelen en ondersteunende processen
en middelen. Centraal in het model staan de primaire
produktieprocessen. Deze hebben een directe relatie met het
bestaansrecht van de organisatie. Bij de CAS zijn dat onder
andere vooronderzoek, archiefbewerking en archiefbeheer.
Rechts staan de resultaten van de organisatie (output). Naast
de financiële resultaten onderscheiden wij hierbij ook de
geleverde produktie, en de tevredenheid van personeel,
klanten en andere relaties. De belangrijkste resultaten
(zogenaamde kritische succesfactoren) worden gemeten door
zogenaamde indicatoren die de CAS zelfheeft ontwikkeld.
Financiële indicatoren zijn onder andere de gerealiseerde
opbrengsten en de kostenbeheersing. Maar ook de tevreden
heid van klanten wordt gemeten door indicatoren. Door
middel van een evaluatieformulier kan de klant de CAS een
cijfer geven voor levertijd, deskundigheid en de kwaliteit van
het eindprodukt. Om een goed beeld te krijgen van de stand
van zaken worden maandelijks alle indicatoren samenge
bracht op één formulier. Dit is de zogenaamde A-4 rap
portage. Het A-4 tje geeft in één oogopslag de belangrijkste
resultaten. Met behulp van de rapportage kan gericht aktie
ondernomen worden. Elke indicator slaat namelijk terug op
één of meer processen. Als een indicator een tegenvallende
waarde laat zien, is de oorzaak snel op te sporen. Daarnaast
geven de indicatoren een beeld van de voortgang van
bijsturing en verbetering.
Ervaringen
Inmiddels is de eerste TQM-ronde gerealiseerd. Voor het
invullen van het model was een grote groep medewerkers
beschikbaar als deelnemer. Leden van het managementteam,
teamleiders, maar ook materiedeskundigen uit de teams
leverden in werkgroepen een inhoudelijke bijdrage. Vooraf
zijn een aantal kritische succesfactoren in beeld gebracht,
Met de A 4 rapportage zijn in één oogopslag de belangrijkste resultaten bekend
en weet de CAS direct welke actie nodig is. Enthousiast brengen de medewerkers
de organisatie naar een nog hoger niveau
factoren waar het echt om draait bij de CAS. Omdat het niet
mogelijk is alle factoren in een keer aan te pakken zijn er
prioriteiten gesteld, waaruit uiteindelijk de zeven belang
rijkste onderwerpen werden gekozen. Deze zijn in werkgroe
pen geanalyseerd en in de vorm van een onderzoeksrapport
met conclusies en aanbevelingen aan de directie aangeboden.
Nadat de directie haar visie op de voorstellen heeft gegeven,
zullen we verder praten over invoering van voorgestelde
maatregelen, eventuele vervolgonderzoeken en de fasering
van de invoering.
De afgelopen maanden gonsde het van de TQM-aktiviteiten
in de organisatie. Opvallend is dat medewerkers het gevoel
hebben dat ze de eigen specifieke praktijk- en vakkennis
kunnen inzetten voor verbeteringen. Krijgt dit in een
duidelijke structuur een plaats, dan werkt dat motiverend.
Daarnaast maakt de integrale aanpak de samenhang van
onderwerpen en knelpunten heel duidelijk. Zoals ook in de
vakliteratuur naar voren komt, blijkt dat de kwaliteit van
het eindprodukt (output quality)
niet het enige is dat telt. De manier
waarop het produkt/ de dienst tot
stand komt is minsten zo belangrijk
(proces quality). Vandaar de aan
dacht voor overleg met de opdracht
gever, voortgangsbewaking, interne
afstemming etc.
Zoals uit bovenstaande blijkt is de
CAS begonnen aan een nieuwe
uitdaging. Tot op dit moment zijn
de ervaringen positief en is de
betrokkenheid door de gekozen
aanpak groot. Er wordt gebruik
gemaakt van de kennis die in de or
ganisatie aanwezig is. Samen met de
jarenlange ervaring van medewer
kers belangrijke bronnen voor ver
betering en verandering. Daarnaast
is de betrokkenheid van medewer
kers essentieel om veranderingen
met succes door te voeren.
Het uiteindelijke succes van het
kwaliteitsprogramma zal afhangen van de manier waarop we
verder gaan. Het maken van keuzes, het invoeren van voor
gestelde maatregelen, het bewaken van de uitvoering en het
continueren van de in gang gezette beweging is van essen
tieel belang. De ambitie, kennis en inzet is echter aanwezig
om met behulp van het TQM programma de organisatie
naar een hoger niveau te brengen. Om zo nog beter inhoud
te kunnen geven aan de kerntaak van de CAS; zorgen voor
toegankelijke overheidsinformatie.
medewerker beleidsondersteuning en control bij de Centrale
Archief Selectiedienst en coördinator van het TQM-programma.
De ervaringen van de deelnemers zijn positief. Na een wat
aarzelende start ligt TQM nu goed op koers en is de betrok
kenheid van de medewerkers groot. De reden voor de wat
aarzelende start is dat een 'leeg' TQM-model nogal abstract
is. Als je niet dagelijks met dit soort modellen werkt, is het
lastig om je er iets bij voor te stellen. Het beste recept is om
het model als kader te gebruiken. Na een korte uitleg van
het model is het verstandig om gewoon aan de slag te gaan.
Geraadpleegde literatuur:
N.J.M. Nelissen L.M.H.J. Koreman, Kwaliteit van overheidsdienst
verlening, Openbaar bestuur 2, Alphen aan den Rijn, 1998.
D.E Noordhoek, Kwaliteitssystemen voor de overheid, Management in
overheids-organisaties, 1995.
Integrale kwaliteitszorg: Het model Nederlandse Kwaliteit, KPMG
Management Consulting
102/10 DECEMBER 1998
